美的究竟有多美？从美的看家电企业战略模式张云 肖瑶近年来，美的集团围绕白色家电产业的相关多元化进展迅速，在多个细分产业均处于领先，堪称家电行业的“全能王”。由于市场化程度高、竞争充分，家电业历来被看作“中国制造”的典型与缩影，家电企业的发展战略也多诸多中国企业产生深远影响。为此，特别撰文剖析美的模式，并与海尔、格力等典型战略模式进行比较，为中国企业选择战略模式提供参考。进军全球家电五强2010年初，美的集团宣布2009年营业额达1000亿，同时提出了2010年营业额实现1100亿，进入全球家电五强目标，“美的模式”成为人们瞩目的焦点。从集团来看，美的在完成了对荣事达、华凌、小天鹅的一系列收购后， 在白电领域的品牌布局日趋明确：美的集团家电主业资产大多集中在下属上市公司，空调、冰箱业务的资本平台是美的电器（000527），洗衣机平台是小天鹅（000418），电机业务主要在威灵控股（0382.HK）。在上市公司之外的资产包括小家电、地产与机电装备等资产，品牌之间的协同效应日趋显著，集团整体营业发展势头良好。就品牌而言，美的延伸进入风扇、空调、冰箱、洗衣机、小家电、豆浆机等领域，近年来，屡屡上演 “挑战行业老大”的好戏，除了空调领域处于第二的位置，美的在以电饭煲为主小家电领域处于第一，并先后成功切入了微波炉、豆浆机等此前一家独大的市场，成为行业第二，目前正准备进入加湿器等领域，向行业老大亚都发起攻击。向美的学习什么？从美的身上我们可以学习到什么呢？首先是聚焦，虽然与众多家电品牌一样，美的同属多元发展，但焦点较为明确，那就是白色家电，相形之下，美的的主要对手海尔、TCL、等都宽泛得多，不仅黑白电通吃，甚至进入IT、通信、制药等领域，美的是国内大型家电企业中除格力之外唯一一家只经营白电的企业，正如里斯先生所言“在瞎子的王国里，独眼龙就是国王”美的与对手相比，聚焦优势得以体现；企业白电黑电通讯PC其它美的冰箱、洗衣机、空调、小家电、电机、压缩机地产海尔冰箱、洗衣机、空调、小家电、热水器彩电手机电脑金融、药业、餐饮、地产等TCL空调、冰箱彩电手机电脑地产等海信空调、冰箱彩电手机电脑地产等此外，美的的战略收购及品牌整合能力也可圈可点。借助收购和整合，将美的品牌和荣事达品牌的洗衣机资产注入小天鹅公司，使之成为专业的洗衣机生产企业；相比之下，海信在收购科龙之后的品牌整合则缺乏实质，白白浪费了大好的时机和难得的品牌资源；从品牌层面看，美的以品牌延伸却屡屡创造“挑战行业老大的”的奇迹也有其原因：美的挑战的“行业老大”基本属于一家独大局面，竞争对手在数量很少，实际上避开了竞争激烈的品类，美的的这种做法与海尔进入竞争对手林立的彩电、PC、手机等品类结局当然完全不同。而根据里斯先生提出的二元定律，任何一个品类最终会发展为两匹马的竞争，由两个品牌主导，这也说明美的的做法存在战略机会。事实上，在美的所挑战的领域，目前也毫不例外的处于第二的位置。当然，从另一角度看，美的品牌延伸的成功无疑得益于对手的“配合”各个领域的“老大”们都在战略防御上出现了明显的失误，才让美的有机可趁。这也应验了格力总裁董明珠的一句话“不是我们打败了对手，是对手自己打败了自己”，我们逐一来看美的品牌所涉及的领域：空调领域，美的一直落后于该领域的专家品牌格力，但2008年，美的把握住了战略机会：美的首先判断到了在节能环保的大趋势下，尤其是国家政策对节能产品的倾斜性支持下，变频空调品类将赢来品类发展的良机，于是美的采取了抢先一步的策略，果断将营销资源聚焦于“变频空调”，一时之间，“买变频，选美的”的口号遍布各地的媒体。与之相对应的是主要的竞争对手格力在变频战略上的一再失误：首先作为专家品牌没有把握先机；同时没有尽快的推出变频产品，并在营销上发力，根据媒体报道，2009年最畅销的前十位变频空调产品上，居然没有一款属于格力；格力终于加大了对变频空调的宣传力度，核心诉求却是“掌握核心技术”。从技术层面这或许是事实，但明显不符合顾客认知。这里存在一个普遍的悖论：因为专注，一个聚焦的品牌往往被消费者认为更专业，同时也更有机会拥有更好的技术，然后企业也很自然的认为品牌成功的原因是拥有更好的技术、更好的产品；遗憾的是消费者的逻辑并非如此，极少有消费者购买格力是因为它拥有核心技术，那是企业一相情愿的想法。值得一提的还有海信，在变频空调这个品类很小的时候，海信一直是这个品类事实上的领先者， 10几年来海信一直在做变频空调，遗憾的是，它一直在空调和电视的跷跷板上摇摆不定，自然也无法把握住变频空调的机会。在这场变频空调战中，美的成功正是我们一直重复和强调的营销战略原则展现的威力：“第一胜过更好”：美的采用的是第一战略，先入为主；格力试图告诉消费者自己更好；“进入心智胜过进入市场”，在市场上，海信是变频的领先者，但在心智中不是，大多数消费者心智中的变频阶梯上并没有品牌，处于空缺，美的的营销投入使其在心智中处于领先；“开创品类有时候并不需要你发明什么，只需要聚焦”，美的没有在所有的空调产品上展开进攻，而是收缩战线，聚焦于“变频空调”。小家电领域，美的是国内最早进入小家电领域的品牌，先入为主的效应以及竞争对手机会全部是延伸品牌，使美的的优势一直保持至今。微波炉领域，长期以来，格兰仕一直是微波炉领域的统治者，美的微波炉则一直处于亏损状态，但是，最近几年，美的微波炉开始赢利，市场分额不断扩大，这主要得益于格兰仕的不断扩展和延伸，格兰仕先后推出空调、冰箱、洗衣机、小家电等产品。格兰仕曾经很强，是我微波炉的代名词，但今天的格兰仕只是越来越大，品牌变得越来越虚弱；此外，美的在微波炉领域还进行了品类的创新，推出了可以蒸的微波炉“蒸立方”。豆浆机领域，九阳作为豆浆机的开创者，一直处于该品类绝对的垄断地位，同样，美的豆浆机的进展得益于九阳糟糕的战略：从战略防御的角度看，九阳应该在豆浆机领域推出第二品牌，但这个品牌应该是低端品牌，而非高端品牌，推出了一个叫做“欧南多”的高端豆浆机品牌起不到任何防御作用；同时，为了增长，九阳正忙于扩展品牌，低价推出推广电磁炉等产品，从长期而言，这将进一步削弱九阳在豆浆机品类的统治力，九阳正在步格兰仕的后尘。在洗衣机领域，通过整合，小天鹅公司专注于洗衣机领域，拥有小天鹅、荣事达、美的三个品牌，所面对的唯一强大对手就是是盲目延伸的海尔，所取得进展理所当然。美的也并非没有失误，其进入汽车领域就被证明此路不通，最终以出售告终。在风扇领域，美的的地位受到了专家品牌“艾美特”的挑战。美的是否真的那么美？全球来看，企业的发展模式，通常有以下三种模式：第一种模式是企业聚焦于一个品类，采用一个品牌；此类企业如长期占据世界500强榜首的沃尔玛、微软、英特尔、IBM等；第二种模式是企业涉足多个品类甚至行业，但采用不同的品牌，典型的例子是列财富500强排名37位的联合技术公司。其下属企业包括开利（供暖、通风、空调与冷冻设备），奥的斯（电梯与自动扶梯），普惠（航空发动机），斯科斯基（直升飞机），汉胜（航天产品）；丰田汽车、苹果公司也属于该类别模式；第三种模式是企业涉足多个品类和行业，采用一个品牌，这种模式的典型代表就是GE；其它还包括三星、松下、日立等日韩企业；当然，在现实当中，这三种模式并非截然泾渭分明，很多时候，采用第二种模式的企业，也会在局部进行品牌延伸。从全球企业的实践看，第一种模式的企业收益普遍好于第二种模式企业，而第二种模式的企业又普遍好于第三种模式企业。在中国的家电行业，第一种模式的典型代表是格力空调。类似模式的企业包括九阳等；第三种类模式的典型代表当数海尔：美的则处于第二和第三种模式之间的形态：从企业来看，具有建立专业化布局的基础；但从品牌来看，美的品牌从空调延伸到冰箱、洗衣机、小家电等领域，类似于海尔； 这三种模式究竟孰优孰劣？由于国内企业的财务状况缺乏透明度，我们选取了三家公司的上市企业的财务数据进行对比，其中美的主要指上市公司美的电器的主要盈收数据，包括空调、冰箱、洗衣机、以及所拥有的小天鹅权益部分（09年）；格力主要指上市公司格力电器的盈收数据，包括了空调、压缩机等；海尔则包括了大陆和香港两家上市公司的盈收数据，容纳了海尔最优质的资产，包括冰箱、空调、洗衣机、热水器等，由于不包含彩电、PC、手机等业务，所体现出的利润情况当优于实际。从上表可以看出，最近5年中，三家公司的总体营业收入差距并不大，其中美的从2007年开始营业收入增长速度明显加快，目前在三家公司中处于领先。但从净利润看，格力则具有明显优势，（见下图）总体上看格力的平均利润率和增长速度都高于美的，而美的则高于海尔，也基本与三种模式在全球的情况相吻合。值得注意的是，在竞争中，聚焦品牌的优势主要体现于与非聚焦品牌的竞争中。海尔曾经是空调领域的领先者，但今天我们可以看到，在空调领域的专家品牌面前，海尔的劣势显而易见。在每个延伸领域都存在被专家品牌肢解的危险，这正是延伸品牌的所面临的困境。“美的模式”仍待完善。 从全球企业的商业实践来看，采用专业化的组合是多元化企业获得和保持竞争力的有效方式，但美的当前的品牌布局，仅能说在此方向上迈出了半步，真正形成专业化组合，还需更大整合力度。美的当前误区之一就在于以企业为单位展开整合，而非以品牌单位为展开整合，因此，美的在洗衣机领域的整合仅仅完成了一半。从企业层面，美的把荣事达品牌、美的品牌的洗衣机资产注入小天鹅公司，小天鹅公司成为了一个专门生产洗衣机的公司。但从品牌层面看，市场上仍然有荣事达品牌、美的、小天鹅品牌的冰箱出售，只不过是由美的电器生产。因此，从消费者认知来看，品牌整合前后并无任何区别，小天鹅、荣事达品牌仍然既代表冰箱，又代表洗衣机。 此外，即使在洗衣机领域，品牌也显得过多，至少美的洗衣机完全无必要存在，所取到的作用无非是为小天鹅洗衣机增加了一个对手。在此情况下，即使小天鹅公司的洗衣机总销量超过海尔成为第一，也难说美的在洗衣机领域建立起强大的品牌。这种多品牌的做法唯一的意义就是在家电下乡活动中可以通过更多的品牌获得更多的分额，根据媒体报道，2009年，美的下乡冰箱出货量超过总量的60%以上；洗衣机方面下乡产品出货量也占到总销售量50%，大幅提高企业销售收入和经营业绩。美的的品牌整合应该回到以品类为基础的轨道上来，首要的工作是为冰箱、洗衣机建立主导性的专家品牌，实际上，小天鹅在高档洗衣机领域具有良好的心智资源，小天鹅应该成为高档洗衣机领域的专家品牌，而不应该再出产小天鹅牌的冰箱，这样小天鹅在与海尔的竞争中将体现出优势，成为该领域的第一。美的真正虚弱的是冰箱品类，美的电器在冰箱领域拥有四个品牌，但从下图可以看出，销售额仍然增长缓慢。从目前来看，美的旗下没有一个品牌具有在这个品类建立主导地位的基础，无论美的、华凌还是荣事达，最好的办法也许是继续寻找合适的收购对象；此外，从品牌的角度，美的需要聚焦。曾经，美的品牌代表小家电和空调，一度是国内家电企业专业化的代表之一。今天，美的品牌生产空调、洗衣机、冰箱、小家电、微波炉、豆浆机等等，品牌扩张的步伐还在不断的进行中。美的品牌能在洗衣机和冰箱领域建立强大的地位吗？这种可能微乎其微，但扩张将使美的失掉一个千载难逢的机会：在空调领域成为第一，这是因格力的一个重大战略失误而成为可能的。因此，美的应该停止扩张，聚焦到空调上来，凭借对变频空调的发力占据空调第一的位置