第一章 企业战略 是指企业在激烈的竞争环境下，为求得生存和发展，而做出的长远性、全局性的规划， 以 及为实现企业愿景和使命，而采取的竞争行动和管理业务的方法。 企业战略管理 是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管 理过程。 企业战略的特征： 总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定性 企业战略的要素 1） 产品与市场范围。企业需要明确提供的产品和进入的市场领域。 2） 增长向量。强调企业要明确发展方向。 3） 竞争优势。在特定的市场和领域，企业与竞争对手相比所具有的优势特征和条件。 4） 协同效应。指若干因素的有效组合可以比单个因素产生更大的效果。 以上四个要素是相辅相成的，共同构成了企业竞争战略的内核。 企业战略管理的任务 1） 提出战略展望，指明发展方向与愿景。 2） 确定企业使命，明确业务范围。 3） 建立目标体系，将战略愿景转换为特定的业绩标准。 4） 制定为完成目标要采取的战略。 5） 有效实施和执行所选战略。 6） 对战略实施结果进行绩效评价。 企业战略管理的特征 1） 高层次管理。必须由企业的高层领导推动方能顺利进行。 2） 整体性管理。企业战略管理是一项涉及企业所有部门和所有相关因素的综合管理活动。 3） 动态性管理。需要根据外部环境的变化做出相应的调整。 战略管理的演进阶段 计划与控制阶段、长期计划阶段、战略计划阶段、战略管理阶段 企业战略管理的基本伦理矛盾 1、 自利与利他的矛盾。 1）自利是每个企业的基本属性。人们从事的一切市场经济行为都是为了实现自我利益的最大化。 2）利他是企业的非理性选择。如果只考虑自己的利益而不考虑对方的利益，那么自己的利益就无 法实现，这也是不以人的意志为转移的。 3）自利与利他的矛盾。要想得到自己的利益，就必须考虑他人和社会的利益，自利必利他。 4）解决自利与利他的矛盾。唯一的途径是构建一个制度完善的市场环境。 2、经济增长与人的全面自由和谐发展的矛盾。 1）人的全面自由和谐发展是指人类通过实践活动，使自身潜在素质得到充分开发。 2）单纯的强调经济目标，肢解了人的全面自由和谐发展的总目标。 3）可持续发展理论为人的全面自由发展指明了方向。 第二章 企业愿景 是一幅关于企业未来发展的蓝图， 是企业领导者对企业发展前景和发展方向的一种高度概 括。 企业使命 是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。 企业愿景的构成要素 1） 界定当前的业务，即回答我们是谁的问题。 2） 确定发展的方向，即回答我们向何处去的问题。 3） 界定发展规划的具体步骤，即考虑我们如何到达那里的问题。 4） 确定衡量效益的标准，企业的每一项业务都要为实现企业目标做出自己最大的贡献。 5） 界定企业愿景的特殊性，即不同公司对企业愿景有不同的表述，不具有普遍性。 企业愿景的作用 1） 公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。 2） 降低由于缺少企业愿景规划而给公司带来管理决策上的风险。 3） 低层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司发展方向和战 略协同一致的业务和职能战略。 4） 激励公司员工竭尽全力为实现公司的愿景作出自己的贡献。 企业使命的界定 1） 顾客的需求，即企业需要满足顾客什么方面的需求。一般来讲，企业的产品和服务只有在满足 顾客的某种需求和需要的时候，才具有重要意义，才能成为一项真正的业务。 2） 顾客群，即企业需要满足的对象是谁。企业必须对此做出明确的回答，因为顾客群代表的是一 个需要提供服务的购买者类型，需要覆盖的市场和地理区域。 3） 满足顾客需求的方式，即企业要采取什么样的技术和活动来满足顾客的需求 战略目标的重要作用 1） 是企业制定战略的基本依据和出发点 2） 是企业战略实施的指导方针 3） 是企业战略控制与评价的标准 4） 能够使企业使命具体化和数量化 5） 有利于发挥员工的积极性、主动性和创造性 伦理导向下企业战略目标的特征 1） 有明确的价值观和伦理观 2） 尊法尚德 3） 强调自律 4） 履行社会责任 5） 追求卓越 第三章 宏观环境分析 主要是指从政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会环境以及其他一切可能影 响企业经营的宏观环境因素的角度分析企业外部环境的方法。 政治和法律环境 是指那些影响企业正常经营的政治要素、法律系统以及运行状态。 经济环境 是指企业在经营过程中面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等社会经济状况的国家 经济政策。（失业率） 科技环境 是指企业所处社会环境中所有科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。（消 费者预期） 社会文化环境 是指企业所处的社会结构、社会风俗和社会习惯等因素的形成和变动。（教育） 低碳经济 是指在可持续发展理念指导下， 通过技术创新和制度创新等手段，减少高碳能源的消耗和 温室气体的排放，从而达到经济发展与生态环境保护共赢的经济发展形态。 经济特性分析 1） 市场规模。 2） 竞争地域范围。 3） 市场增长率以及行业目前在寿命周期中所处阶段。 4） 购买者的数量与特征。 5） 纵向整合程度，指企业垂直一体化程度。 6） 产品特色、技术和革新的发展趋势。 7） 分销渠道的种类。 8） 行业的获利能力。 波特五力竞争模型 是从潜在竞争者、供应者、购买者、替代品和行业内竞争者这五方面分析企业 外部环境的方法。 进入壁垒 1） 规模经济。指企业的平均成本会随产品和服务的数量增加而下降。规模经济阻碍了产业的侵入， 因为它迫使进入者一开始就要进行大规模生产，并需承担原有企业强制抵制的风险。 2） 产品差别化。迫使进入者耗费大量资金消除原有顾客的忠诚。 3） 资金需求。竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒。 4） 转换成本。指购买者从一个供应商的产品转换成用另一个供应商的产品所需支付的一次性费用。 5） 获得分销渠道。一种产品的批发和零售渠道越少，行业进入越艰难。 6） 原材料与技术优势。 7） 政府政策。 第四章 企业资源 是指企业排他性拥有的，可以给企业带来增值的所有要素。 实物资源 是指企业从事经营活动的一切生产资料， 其构成状况可按实物资源在生产经营过程中的作 用划分为劳动对象和劳动手段。 金融资源 是企业物质要素和非物质要素的货币体现，包括资金、债权和其他权利。 组织资源 是指企业按一定程序设置的多层次岗位及相应人员隶属关系的权责角色结构，包括企业的 战略规划、员工开发、评价和报酬系统等。 杠杆资源 是指虽然 不属于 企业所有的，但可以通过特许经营和加盟连锁等方式为我所用的资源。 企业的主体道德 是企业伦理的一种反映，是企业伦理的外在表现。一部分是企业成员对企业和社 会的道德，称为“私德” ；另一部分是企业对整个社会的道德，称为“公德”。 商业模式 是指企业赚钱的逻辑，即企业如何进行商业运作才能盈利的模型。 企业能力衡量的是企业经营活动的效率 新资源：信息资源、市场资源、管理资源、时空资源、企业文化资源、企业伦理资源 企业伦理资源：企业道德、企业声誉 历史文化资源：历史名人、历史文化、历史故事 社会资源：社会名人、名物 有形资源：实物资源、金融资源、组织资源 无形资源：人力资源、技术资源、品牌资源 劳动对象：原材料、辅助材料、燃料 劳动手段：厂房、设备、工具 企业主体品德的主要内容 1） 爱岗敬业 2） 诚实守信 3） 办事公道 4） 服务群众 5） 奉献社会 企业的社会责任 第一层：经济责任，为社会创造财富。 第二层：法律责任，守法经营，照章纳税。 第三层：伦理责任，维护社会进步，促进人类发展。 第四层：社会责任，用获得的利益回报社会。 企业声誉的特征 1） 多样性。由产品与服务和工作环境等多个要素共同作用的结果。 2） 长期性。需要企业多次的道德行为实现，是一个长期的积累过程。 3） 脆弱性。形成漫长，毁灭轻而易举。 4） 专有性。属于企业的无形资产，侵犯企业的声誉，需要付法律责任。 企业资源的价值判断 1） 适用性。产品和服务越受欢迎，适用性越高。 2） 稀缺性。不容易被其他企业复制，资源越稀缺，价值越高。 3） 专用性。指企业能否利用所有资源创造出价值。 商业模式的意义 1） 成为企业可操作的竞争工具。 2） 是企业管理决策的基本内容，成为企业竞争实力的重要组成部分。 3） 有助于企业认识自身情况，从而推动企业创新。 商业模式创新的特点 1） 更注重从客户角度思考设计企业的行为，视角更为外向和开发。 2） 体现得更为系统与根本，涉及多个要素的同时变化，需要企业进行较大的调整。 3） 会给企业带来更持久的盈利能力与更大的竞争优势。 商业模式创新的方式 1） 重新定义顾客需求 2） 重新定义产品 /服务 3） 重新定义收入模式 4） 重新定义生产模式 5） 重新定义合作模式 第五章 公司的治理结构 是一种联系并规范股东、董事会、高级管理人员权力和义务分配，以及与此有关 的聘选、监督等问题的制度框架，又是一种对公司进行管理和控制的体系。 “三权分立” 决策权 -股东会 监督权 -监事会 管理权 -董事会或执行董事 公司治理结构的类型 股东治理模式（英美模式）-为股东利益服务 共同治理模式（日本欧洲大陆模式）-发挥利益相关者的作用 委托代理关系 是指在市场交易中，由于信息不对称，处于信息劣势的委托方和处于信息优势的代 理方，相互博弈达成的均衡的用合同反应的关系。 股东董事会管理当局部门经理 直接利益相关者 是指那些对公司投入了专用性资产的自然人或法人，或与公司经营活动发生直接 利益关系的个人或组织。如：股东、员工、消费者、债权人等。 1） 企业对股东的责任。企业对股东的资金安全和收益负主要责任；企业有责任向股东提供真实的 经营和投资方面的信息。 2） 企业对员工的责任。企业对员工之间的平等、尊重、信任以及企业对员工的心理、生活和职业 生涯等负道德责任。 3） 企业对消费者的责任。企业为消费者提供质优价廉的产品和服务，满足消费者的物质需要和精 神需要，既是企业生存和发展的需要，也是企业应尽的社会责任。 间接利益相关者 是指那些虽然不与公司发生直接商事关系，但与公司的生产经营活动发生间接利 益关系的个人或组织。如：政府、社区、新闻媒体等。 1） 企业对政府的责任。企业对政府的责任主要表现为合法经营、照章纳税，这既是企业的法律责 任，也是企业的社会责任。 2） 企业对社区的责任。作为社区中的一员，企业应当运用自己拥有的资金、人力、产品等为社区 提供帮助，为建设和谐社会出一份力。 3） 企业对环境的责任。企业应当树立人与自然和谐相处的正确伦理观，尊重自然，保护自然，合 理利用自然资源。 第六章 SWOT分析法 是通过对外部环境条件和内部资源能力的分析，来指导企业进行战略选择和制定。 SWOT分析法的实施步骤： 1） 全面扫描业务。不同的业务对企业发展的重要性不同，因此要从企业整体入手，理清各业务范 围，从而有利于开发出创新性想法和战略。 2） 根据不同业务选择SWOT 。针对第一步选择的业务，分别选择S、W、O、T，并在后面表明具 体对应的业务，加强对业务的针对性。 3） 战略匹配与选择。考察企业的SWOT匹配，判断企业位于何种组合，在这个过程中，可将时间 因素考虑进去。 4） 战略调整。得出结论后并不能一劳永逸，还要根据企业外部环境变化进行相应的调整。 SWOT分析法的局限性 1） 很难估计外部的机会和威胁。 2） 难以确定内部的优势和劣势。 3） 机会和威胁、优势和劣势是同时存在的，每个因素的重要程度难以评估。 4） SWOT分析法是一种静态分析法，难以揭示竞争环境的动态变化。 5） SWOT分析法主要注重于某个产品和市场，不利于运用于多元化经营的企业。 通用矩阵 （行业吸引力矩阵、电气公司） 波士顿矩阵分析法 (造纸公司、 20世纪 60 年代） 明星业务高增长高竞争 问题业务高增长低竞争 现金牛业务低增长高竞争 瘦狗业务低增长低竞