休闲食品店营销策划方案凭借10年为企业成功营销策划的实战经验，在中国首先实现了为中小企业 低成本，无风险营销策划的公司理念。我们所有的营销策划工作都能达到或超过 中国一流水准，以及为企业创造相当于营销策划费用10-100倍的经济效益，是海源营销策划公司永远不变的郑重承诺。众所周知，休闲食品行业虽然正处于高速发展时期， 但是，整个行业已经进 入激烈竞争阶段，这种激烈，主要体现在三个方面：第一，行业同质化现象严重：由于休闲食品业进入门槛不高，企业固定 资产投入相对较小，使得众多资本进入休闲食品行业，加剧了行业的竞争；同时， 各类休闲食品严重同质化，“价格战”此起彼伏，促销手段五花八门，加上休闲 食品品种越来越丰富，消费者的选择余地越来越大，企业克争压力很大；第二,市场进入细分阶段：行业不断进行细分，新的产品类别不断涌现； 比如：糖果行业就已经从过去硬糖、奶糖一统天下发展为功能糖、凝胶糖、巧克 力等多个细分品类共存，并且随着市场结构的分化，糖果市场也逐步被细分为更 多更小的市场单元，竞争格局呈现多品类并存的局面； 这种市场的不断细分，就 给休闲食品企业带来挑战；第三，成本上升使企业腹背受敌：比如，近几年，烘焙产品原材料油、 糖、面粉、鸡蛋全面涨价，成本压力使许多中小企业无利可图而在竞争中被淘汰， 其他类型休闲食品同样也面对着成本上升利润减少的题。面对休闲食品业如此困局，我们的中小休闲食品企业该如何突围呢？一，从营销模式上进行创新营销的实质其实是围绕消费者多变的需求来适应和引导的。其模式本来 就应该是多变的，不可能一种模式能适应所有的产品。随着休闲食品产业的高速发展，传统的广告轰炸、明星代言、价格战等 普通的营销手法已越来越难引起客户的购买欲望了。 所以说营销差异化成了当前 休闲食品品牌要正视的主题，特别是产品的差异化和持续创新，就显得格外重要。对于很多中小休闲食品企业来讲,由于领先者在市场中占有优势地位, 因此很难与它在整体市场上展开全面的竞争。 有效的措施是,主动将市场进行细 分，选择领先者不具备优势的有利细分市场进入， 并集中人力物力财力等营销资 源投入该细分市场，变整体劣势为局部优势，将该细分市场建设成为己方强势市 场，使自己成为该细分市场的第一。这样的“新品细分”策略，不但能帮助企业寻找到新的利润源泉， 同时， 还能迅速切开市场，打开销路。更重要的是，因为有了这个创造性的“新品类” ， 企业品牌就有了新的开路尖刀，企业就可以利用这把刀，在市场铁幕中撕开一条 血路，为企业整体的产品线铺路搭桥。当新的细分市场开辟出来后，我们的目标并不只是在新细分市场做到第 一，更关键的是，我们要利用局部的第一，去争取整体的第一。即新品细分的终极目标，并不是只做新品第一，而只是希望通过首先切 割“新细分市场”这个分众市场，撕开市场缺口，创建一个时尚品牌，形成一个分众产业，然 后以这个分众广业为基础，向大众市场扩张，最终扩展成一个大众市场。如此，企业就可根据这一策略，一年推出一个新品，一年打造出一个局 部第一，化整为零，积小胜为大胜，积少成多，终有一天，化零为整，企业整体优势就这样被锻造出来。雅客集团就是采用这种方法，第一年以雅客 V9为打头兵，开辟出“维 生素糖果”这个新品类，使雅客集团在这个领域保持9102%勺绝对第一市场份额， 依靠这个产品，打出了企业的知名度，建立起了企业的渠道；在此基础上，雅客 集团第二年乂推出了雅客 DDA况糖；第三年乂推出了雅客益牙木糖醇，2007年 再推出雅客VQ都取得了辉煌的战绩。到了现在，雅客集团已经积多次小胜成 大胜，在中国糖果行业建立了自己强势的品牌地位。因此，“细分模式升级法”，要分三步走。第一步，推出一个创新性细分 产品，打开一个新细分市场，最终形成一个分众产业，建立局部优势；第二步，在第一个分众产品创造的品牌基础和渠道基础上，一年再推一个新分众产品，二年推两个，三年推三个，积少成多，积小胜为大胜，建立多个 局部优势；第三步，企业经过多年的积累，积少成多，积多个局部优势为整体优势， 化零为整，企业最终在大众市场成为领先品牌，开始一轮新的市场细分。这一轮 新的细分，就跟前面的不同，它是领导者对自己市场的主动细分， 这是防御中的 进攻战。当然，营销模式的创新，可以有产品模式的创新，也可以有渠道模式的 创新，还可以有消费体验模式的创新，等等。各个休闲食品企业，只有找到最适 合自己的营销模式，以模式去拓展市场，而不是依靠一个单点去参与竞争， 才能 事半功倍。二，从产品品类上进行创新在休闲食品行业，如果你不幸只是一个跟随者，而不是领导者。那么， 你必须要突破市场，才有可能取得强势地位。作为后来者，我们经常面对的是，每一个产品类别都挤满了强势的竞争 对手，在强手如林的市场上，我们过于弱小，但是乂不得不与强大对手展开竞争， 该怎么办？产品品类创新，以新对好，这是最为有效的方法。品类不是一个单一的品牌，而是多个品牌的集合体，如运动饮料里有脉 动、激活等品牌，运动饮料就届于一个品类；在饮料里，还有其他品类，如果汁、 水饮料、碳酸饮料、茶饮料等。打造品牌的最有效、最具生产力、最快捷的方法是创造一个新的商品类 别，使自身品牌成为一个全新类别里的第一品牌。要创建新品牌，你的核心任务就是成为某一个新品类的第一。对于打造 新品牌来说，就是创造一个新品类。没有竞争是最好的竞争，你一旦在某个新类别里成为第一， 实际上，你 在这个品类里是没有任何竞争对手的。雅客V9为什么成功？因为它打造了维生素糖果这个新品类；脉动为什么成功？因为它打造了运动饮料这个新品类；王老吉为什么几年时间就能做到 90亿？因为它创造了 “凉茶”这个新 品类；康师傅是在大陆第一个建立方便面品类第一品牌的，在台湾原比它大得 多的统一，在大陆一直超越不了康师傅，就是这个品类在起作用。也就是说，不管创造品类的方法有多少，最重要的，是要能在消费者心智中树立“我能代表什么” ？即要塑造消费者的心理认知，实施休闲食品品牌营销的核心就是明确的 告诉消费者我是卖什么的！ 一个食品品牌，只有当它能够代表一个什么东西的时 候，它才能成其为一个品牌。而在近几年的休闲食品发展过程中，“健康化”、“时尚化”、“功能化”， 正是休闲食品创新的好方向。三，品牌时尚化年轻人是休闲食品新产品的首批试用者、 意见领袖和口碑扩大者，绝大 部分休闲食品，只要抓住了年轻人的心，就抓住了整个市场的关键。虽然产品的物质利益点非常重要，但是，一个产品的感觉，同样是不可 或缺的。如果说物质利益点是弦的话，那么品牌感觉就是拨弦的颔音；如果说物 质利益点是咖啡的话，那么品牌感觉就是咖啡的香气。没有颔音，弦拨不出音乐；没有香气，咖啡不成其为咖啡。一个休闲食 品品牌，必须要抓准年轻人的感觉，跟着年轻人的感觉走，只有有了感觉，品牌 才能活起来。如何抓住年轻人的感觉呢？需要为自己塑造时尚的感觉。对于食品来 说，什么是时尚呢？时尚就是产品概念要么是社会流行的；要么产品本身就是市场流行、大众争相购买的。第一，产品概念要傍上社会流行：麒麟午后红茶，傍华丽的风尚；雅客V9维生素糖果，傍上2003年非典 过后的补维热；其次，品牌的感觉要是时尚的，比如，统一冰红茶请时尚的孙燕 姿做代言，给人感觉是时尚；达利可比克薯片力邀最红的周杰伦代言， 演绎了一 出时尚秀；而可口可乐与白事可乐每年都换一个时尚主题， 一会音乐，一会足球， 一会明星，更给人永远时尚的印象。第二，要给年轻人自我表达的机会：每一个人都有表达自我的欲望，特别是年轻人更是有自己的故事需要表 达。休闲食品在消费过程中，会体现出年轻人的价值观和生活方式。 随着中 国经济的发展和人民生活水平的提高,中国人被压抑了几千年的自我表达欲望， 在近些年喷薄 而出。蒙牛酸酸乳正是紧贴超级女声，表达出年轻人心中的话语，才创造出从 7亿到25亿的飞跃。我们不妨来看看超级女声是如何表达年轻人的心的：推开夜的窗，对流星说愿望；给我一双翅膀，能够接近太阳；我学着一 个人成长，爱给我能量；梦想是神奇的营养，催促我开放，想唱就唱要唱得响亮。 就算没有人为我鼓掌，至少我还能够，勇敢的自我欣赏。想唱就唱要唱得漂亮， 就算这舞台多空旷，总有一天能看到，挥舞的荧光棒！看到这样的心灵表达，不光是年轻人，我想，几乎所有人，都会为这样 的心语所感动的。我们的品牌，如果能够这样去帮助年轻人去表达自己， 没有不 受到年轻人热捧的。第三，表现休闲、酷的感觉：很多食品品牌言必称自己酷，实际上，在年轻人心目中，酷是不用说出 来的。它只体现在年轻人的言语中、体现在他们的行为和生活方式中。所以，你 只要能准确把握年轻族群的生活方式， 把年轻人的生活态度准确地表现出来， 酷的感觉自然就来了 ：咖啡体现的也是一种人生态度；喝可口可乐与喝茶开水，就直接表示着不同的生活态度；休闲食品有着比较强烈的道具性价值， 特别是对于年轻人，食品更是表 现生活态度的道具之一。体现人生态度是食品附加利益的一种，可惜的是国内企业很少将其当作 核心利益来进行强化。而国外的企业就走在了前面，我们所熟知的品客薯片，就 强烈地利用了产品的道具价值，或者叫作角色营销：品客薯片是面向年轻人的消闲食品，受众为 18-28岁的年轻消费群体。 品客署片塑造品牌时，在包装、广告和促销礼品等各方面，都会出现夸张的翘胡 子，至U后来，只要一说到品客，每个消费者都能形容出翘胡子洋芋片，这就是角色营销。这种方法，把品客消费者对于生活的幽默、乐观、轻松的态度表达 得淋漓尽致。四，渠道重心下沉休闲食品行业一级市场已基本饱和， 二三级市场是新的空间。一级市场 是骨头，二三级市场是肉，而要吃到这块肉，休闲食品企业的渠道重心必须下沉 到二三线市场甚至四级市场。如此，渠道如何实施下沉就摆在了我们的面前？首先，对经销商，我们要打一批拉一批，扶强不扶弱：对代理商进行评估分类，根据代理商的态度、能力、市场现状等因素将 代理商分为A类经销商、B类经销商和C类经销商三类。A类经销商市场口碑好，财务良性运转，经营能力强，发展目标明确， 是可持续经营的经销商。这类经销商对企业来讲，是高价值渠道资源，必须重点 发展。对重点培育的代理商进行大力扶持。在营销政策、激励政策等方面重点倾 斜。B类经销商经营能力稍弱，当前销售额稍低，但具有较高的潜力，信誉 好，是企业要重点扶持的对象。对可用的代理商要求无条件接受培训提升和改造， 工作重点是帮助他们建立业务员队伍， 提升其管理和信息功能。主要对代理商进 行管理、营销、产品、技术等方面的专业培训，培养他们的综合素质。C类经销商经营能力弱，乂不思进取，信誉不好，对此类经销商，要坚 决予以取缔。这样，企业对部分C类经销商进行取缔，更新换代，即打一批，更重要 的是，通过打一批，来吓一批，即对 B类经销商施加压力，然后再对 B类和A 类经销商进行重点扶持和助销。其次，按20: 80原则，运作关键二批商：在渠道运作中，往往20%勺二批商就能够覆盖80%勺终端网络。因此， 二批商中间的精英分子，为什么不能成为我们的合作伙伴呢？第一步，企业要筛选二批商，挑选出市场上20%勺关键二批商，通过“分 销联合”模式或其他模式将他们招至麾下；第二步，要通过资源配置，充分调动二批商的积极性。在划分分销区域、 产品经销政策等方面，企业给予这些二批商以实惠。举例，一个城市总的销售额 是1000万，如果把这1000万分给50个二批商去分销，那么，每个二批商只能 销售20万，他们的积极性当然调动不起来。 相反，如果把这1000万分给5个二 批商去分销，每个人可以分销200万，他们当然愿意积极分销，企业再通过区域 和政策的倾斜，二批商自然愿意卖命。第三步，企业要对二批商