公司中层管理者绩效考核方案 为了提高人员的责任心和工作效率，结合公司的实际情况制定方案如下： 一、考核原则：公开、公平、公正、简捷、实事求是； 二、考核对象：中层以上管理人员和专业技术人员。 三、考核依据：本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作。 四、考核权重： 考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核，即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%，上一级主管（即公司分管领导）占30%的考核评分。资源部做好考核的组织实施及汇总。 五、考核流程： 被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管，直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导，上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部，由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。 六、考核比例： 集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%，根据每月考核结果在工资中兑现；各分公司总经理当月绩效工资占工资 总额的30%，根据每月考核结果在工资中兑现；考核在95分（包括本数）以上绩效工资为全额工资； 95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算，得出分值对应的金额。 七、年度考核：集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理（包括项目总经理）、各部门部长每月工资总额的10%参与年度考核，完成年度目标责任制中的各项指标全额发放，具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。 八、考核反馈： 1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话，指出问题，说明原因，以便改进工作。 2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入管理的考核档案中，要作为年度考核、任用和晋升、或的主要依据。 中层管理人员绩效考核办法xx-04-28 18:59 | #2楼 第一章 目的 1. 为保障中层管理人员对工作计划、进度、结果等达成共识，促进公司计划的顺利实现。通过制定与公司战略相一致的工作目标，发挥管理人员自我管理、自我激励、自我约束的潜能，实现高绩效目标，促进公司与的共同成长与发展。 第二章 适用范围 2. 适用于本公司全体中层管理人员。 第三章 绩效报告 3.1 绩效目标 公司以员工签订绩效报告的形式确定个人的绩效目标。绩效报告的内容包括：员工基本信息、工作目标、行为表现及发展目标、扣分项、自我评语、管理者评语、面谈记录、主管和员工的签字、日期等。其中“工作目标”和“行为表现及员工发展目标”共同构成员工的绩效目标。 3.2 权重 工作目标（70），行为表现及员工发展目标（30）。权重表示一个目标在整个工作绩效中的重要程度和优先程度，权重低于5的工作内容不应被列入绩效目标。 3.3 扣分项 安全、质量、风险等事故、政治负面影响的事件、个人违反公司价值理念的行为等为扣分项，不占权重。 3.4 绩效报告的签订 员工与直接主管领导经充分沟通，双方对绩效目标达成共识，然后签订绩效报告确认绩效目标。原则上每年一月份，员工的绩效目标必须确定。员工岗位调整后一个月内，绩效目标需重新确定。若在绩效考评周期内工作内容有所调整，职责变化较大，需重新制定绩效计划、签订绩效报告；若属调整部分职责，不影响主体目标，则不需重新制定绩效计划，在考评时加以说明即可。 3.5 工作目标（绩效报告中70-80%部分） 3.5.1目标设置基本原则 1). 一致性原则：与公司和部门目标保持一致。特别是公司战略规划/工作计划确定的重大事项，应充分分解为员工个人的绩效指标，以推动公司目标的实现。 2). 可实现原则：目标应具有挑战性，但必须是通过努力可实现的。 3). 具体性原则：必须是具体目标，而非意向的、抽象的目标。具体目标应是重点性与具体性的统一，是职责内各项工作在该阶段的重大行动或具体计划，而非琐碎的日常工作。 4). 可衡量性原则：必须具有质量、数量、时间、成本、满意度等指标要求。如果不具有以上任何一个指标要求，即不具有考量性，则该指标不应列入工作目标。 3.5.2 工作目标的描述 工作目标应使用准确的.描述性语言，目标的考核标准应遵循可衡量性原则进行表述，确定目标的质量、数量、时间、成本、满意度要求等指标。不得使用诸如“按照计划完成任务”等无法评价的模糊语言。 3.5.3 工作目标的数量 工作目标太多或太少都是不合适的，建议工作目标在57项。 3.5.4 工作目标的设定 3.5.4.1 公司总经理 工作目标包括：公司整体经营指标、重要战略议题推进及年度重点工作、人力资源管理要求（参见：中化蓝天经营单位总经理绩效报告模版）。 3.5.4.2各部门经理（厂、矿长） 工作目标一般包括部门重要职责落实及本阶段主要工作措施（不超过四项）、管理创新与流程优化（包括成本控制）、人力资 源队伍建设三个方面。（参见：中化蓝天职能部室总经理绩效报告模版） 3.5.4.3 其他关键岗位。 工作目标根据重要职责落实及上级主管分解目标而确定，其中个人所承担的部门重点战略议题（重点工作）的权重不低于25。 3.6 行为表现及员工发展目标（绩效报告中30部分） 深刻理解第三次创业的要求及内涵，秉承创业、创新的精神理念开拓进取，是实现第三次创业的关键。绩效考核中价值观及行为表现部分（30%部分）考核重点为创业精神、创新意识和能力、大局观及协作精神、精益管理的理念和成效及学习与发展五项。 第四章 考评标准 针对绩效报告，各栏目一律按百分制打分，以75分为完成目标的基准分，总分为各项得分乘权重的加权值。评分标准如下： 90分以上远超目标,完成的经营数据比计划值超出20%以上；或所做的工作远远领先于同类单位；或所做工作与过去相比有质的改变。 80至89分超过目标，完成经营数据比计划值超出5%以上；或所做的工作在同类单位中处于前列；或所做工作与过去相比有显著的改善。 70至79分达到或基本达到目标，完成经营数据与计划值的差异在5%以内；或所做的工作基本达到职位说明书/绩效 计划的要求。如正好符合绩效目标要求，建议您打75分，并以此为基数根据实际情形上下浮动。 60至69分与目标有一定差距，完成经营数据比计划值降低5%以上；或所做的工作在同类单位中处于落后地位；或所做的工作与过去比有显著退步。 60分以下与目标相差较大，完成经营数据比计划值降低20%以上；或所做的工作距离职位要求有较大差距；或所做的工作与过去比有质的退步。 F-因时间太短或其他特殊原因而无法得出结论不做评价。 扣分项：在总分的基础上扣分，单项扣分一般不超过10分，总体扣分一般不超过20分，但情况严重者一票否决。扣分内容以综合部、财务部等部门信息为准，并结合年度人力资源考察结果。 绩效评分是本人工作绩效与绩效目标的比较，评价打分应按上述标准进行，不要随意提高或降低评价分数对应的标准。员工在进行绩效自评时必须准确、客观填写能说明工作目标达成情况所对应的评价依据或关键事件。主管应认真审查员工对评价依据、关键事件的描述以及员工的自评意见，对员工工作目标的完成情况进行客观公正的评价。如不能按照上述标准评价员工绩效的，公司保留追究相关主管人员责任的权利并可以由上一级经理会同有关部门根据员工绩效的实际情形重新予以评价，原结果作废。 第五章 绩效结果的应用 奖金：公司在工资总额内提取适当比例作为绩效奖金，员工的年度奖金与绩效分类结果挂钩，奖金向高业绩员工倾斜。 调薪：根据绩效结果对员工下年度进行增长、不调及下降等调整。 培训、教育：给高绩效结果的员工提供更多接受培训、教育的计划。 待岗，终止、解除劳动：对绩效成绩偏低的员工，给予相对应的处罚。 公司中层管理者绩效考核方案xx-04-28 12:22 | #3楼 又到了一年一度的公司管理人员工资调整的时候。对于前几年公司采用的管理人员加基本工资，然后定好各部门指标加大考核力度。用指标考核来促进产能等各项指标的完成，用加薪来稳定人员心态的“大棒与胡萝卜并用的方法”，实际操作达到的效果并不理想。 目前的“大棒”永远敲在了生产、技术、质量的头上，而“胡萝卜”却被其他部门给吃了。吃就吃了吧，理解生产、技术、质量的还好，还说句“不容易啊”。不理解的吃着“胡萝卜”甚至还要骂生产，说是自己管的很好，是由于生产管的不好导致自己被考核。其实细想想是游戏规则的不公平，导致了考核的负面效果大于了正面效果。也就是加薪了，钱用了，考核也考了，但是钱没有用在刀刃上。 个人建议：管理人员加薪可以从指标考评上体现，这样才能真正的体现出加薪的目的，才能达到指标考评的效果。 一、指标考评的目的 指标考评的目的就是给工作一个目标值，然后超额完成目标值给予奖励，低于完成目标值就给予考核，用经济刺激指标的完成。 目前公司采取的方案就像上面说的那样，但是这个目标值很难界定，管理人员希望目标值不要太高，“能有点奖励”；而公司觉得今年应该管理提升到一个水平，目标值就应该达到这个指标，工资给你这个岗位了，“完不成就考核”。 这个“能有点奖励”和“完不成就考核”之间就明显的体现出了对指标考评的截然相反的两种态度，这两种态度的反差越大，指标考评达到的效果越差。目前甚至有些管理人员觉得现在的指标根本就是遥不可及的，指标对于他的工资收入就是看不到希望的，甚至还要去连累所有的管理人员。 二、改变考评指标的确定方法 指标指定的过程其实就是管理人员与公司双方确认的过程。确认过程所采用的方法有很多种，一般的常理的情况都会出线管理人员不愿意多报指标，因为少报了容易完成。如果确定的机制能够让管理者积极主动的多报指标，并且如实的多报指标的话，那么这个考评才是有效的。怎么能让管理者积极主动的“说实话” 1 呢？个人认为如果一个月过去，完成情况确定，而在年初管理人员上报的指标越高，他能够获得的工资越多的话，有可能管理人员会积极主动的多报指标，积极主动的像自己上报的指标努力。考虑到其他的可能行，指标确定方法还需要满足另外三个条件。后有可能让管理者“说实话”并且是积极主动的“说实话”的考评制度，需要满足四个条件，如下： （1）选择并完成一个较高的指标定额所获的报酬应大于选择并完成一个较低的指标定额的报酬。 （2）超额完成所选择的指标定额所获的报酬应大于恰好完成指标定额所获的报酬。 （3）选择并完成较低指标定额所获的报酬应大于选择但未完成较高指标定额所获得的报酬。 （4）选择较高的指标定额并恰好完成所获得的报酬应大于选择较低指标定额并超额完成所获的报酬。 三、考评指标的计算方法 绩效工资 上报指标 公司指标 指标 假设岗位工资中拿出一部分作为指标考评的金额，数目为b，该指标考评以往的 ，公司年度实际平均完成情况为，实际完成为q，管理人员自愿上报指标定额为q 2 ，指标考评系数为，=绩效工资为B。 指标为qb在实际完成未达到公司指标的情况下，当管理人员自愿上报指标过低，超额完成时，给予一定的惩罚，惩罚系数为，当管理人员上报指标过高，而未完成时，1 也给予一定的惩罚，惩罚系数为。其中221。 12在实际完成达到或超过公司指标的情况下，给上面、和的前面再乘以一 个达标系数。 计算公式如下： _q，当 _1时，其中0。 B 当q _q，当 _1时，其中0，1。 B当