农业银行XX支行营业部网点软转型经验材 料农业银行 XX支行营业部网点软转型近年来，农业 银行南京建邺支行营业部在服务技能、营销技能导入和固化 的基础上，组织实施了网点软转型导入与固化项目，着力在 客户定位、渠道建设、岗位设置、绩效辅导、前台流程、服 务精神六个方面进行优化，不断提升客户服务体验和经营管 理效率。一、上下联动，全员参与一是上下联动，齐推软转 型。该网点执行的是总行制定的软转型实施方案，南京市分 行择优选择了第三方培训机构，联合支行内训师，共同实施 为期二周的软转型导入项目。该网点从负责人到员工，全员 参与到软转型项目当中，群策群力，把总行软转型方案有效 落地，促进网点经营管理能力的提升。二是强化考核，力推 软转型。在实施软转型导入前，支行将参与软转型的网点编 组PK并配套了奖惩办法，调动各家网点软转型导入的积极 性？营业部作为首家导入的网点，更是高标准、严要求，支 行分管行长全程跟踪督促软转型，确保做出成效，做出特色,做出榜样。三是抓住重点，细推软转型。软转型是一项系统 性导入项目，成功的关键在于抓住重点和难点，并在绩效辅 导等细节上下足功夫。支行分管行长牵头，导入前专题召开 网点全员参加的座淡会和动员会，集思广义，做好导入方案。此次软转型的重要成粟就是实现了绩效考核的精细化管埋,通过过程有效控制结果。网点建立健全了经营管理台账，并 建立了 KPI和KCI绩效管理体系，经营管理更加科学合理。 二、精确定位，优化流程一是准确定位网点功能。营业部定 位为中国银行业文明规范服务千佳示范单位”及“五星级营 业网点”，是旗舰网点，具备全球汇款中心、个人贷款中心、 个人财富中心、留学移民中心、公积金中心，所有农行业务 一站式办理。在服务上增加了便民设施和电子银行互动体验 区。各区域功能明确、定位清晰，使具有不同金融需求的客 户享受相应的专属化服务。二是优化网点负责人的现场管理 职能。过去网点负责人也有现场管理、绩效管理、商机管理 等职责，但是实施的效果不好，总结原因还是网点负责人在 厅堂的时间不足，缺少有效的管理工具。软转型后，网点负 责人每天都要在大厅进行现场巡视和辅导，及时纠正员工的 不规范行为，并且每天记录个人计分牌，对计分牌连续得分 不理想的员工进行一对一辅导。三是优化大堂经理厅堂管理 职能。将客户识别、分流及转推荐列入大堂经理的考核范围， 明确规定接待客户咨询不得超过10分钟，对业务需求比较复杂的客户及时转推荐给低柜、客户经理或理财经理等岗 位，避免长时间服务同一客户影响厅堂其他客户的引导、识 别与分流。另外，大堂经理每天还要填写柜员“七步曲”打 分表和三个巡检表，并在每天夕会上进行通报，不断巩固柜 员良好的服务行为，共同提高服务水平。四是优化客户经埋 客户营销职能。要求每天 50%勺工作时间用在存虽客户的维 护上，并在“包户包效”系统和存虽客户维护台账上留下记 录；另外一半工作时间用在厅堂转推荐客户和市场潜在客户 的营销上。嚣聂优化柜员的业务处理职能。低柜柜员重点是 非现金业务处理及客户营销，按照“七步曲”要求，提高交 易结算的效率和质虽，接待高柜柜员、大堂经理等岗位推荐 的客户。高柜柜员主要职责是交易核算及客户转推荐，重点 放在业务处理上，配以各类产品的“一句活”营销，控制好 客户业务处理的时间，对有产品需求的客户转推荐到非现金 柜台、客户经理、理财经理等岗位，实施专业化、规范化的 服务与营销。三、完善绩效，强化考核一是完善工作流程。 首先梳理岗位职责，建立营销团队，配齐配足客户经理。进 行合理的岗责清分，指导柜员按照自己的职责，认真履行， 准确记录使用个人计分卡；在日常办理业务中，配套使用推 荐卡，强化员工的转推荐意识；大堂经理认真填写柜员“七 步曲”打分表、大堂巡检表、销售管理表，严格执行标准化 流程，确保KCI过程考核到位，为 KPI结果提供准确的绩效 分配。围绕“赢在大堂”策略，其次使用新的网点绩效考核 办法。通过考核引导员工业绩与行为的改变，积极引导员工 主动与客户沟通交流，从原来被动式“做业务”向现在主动 式“做客户”转变，真正实现“客户综合经营，业务综合营 销”。第三使用标准化的营销服务流程。通过优化劳动组合，网点建立起贵宾客户营销团队，使得客户从进入网点开始， 业务办理的各位环节都有人跟进服务，离开网点后个人客户 经理提供日常维护、上门拜访等服务，逐步完善了标准化服 务营销流程。二是完善绩效分配体系。结合绩效分配方案和 员工意见反馈，软转型调整了绩效分配方案， 进一步强化“重 绩效，轻计价”的理念，综合考虑关键业绩指标（ KPI）和 行为能力指标（KCI），将个人记分牌与平衡积分卡相融合， 使个人记分牌中的每日规定动作成为平衡积分卡中KCI的考核指标，同时，将岗位职责、工作内容作为行为能力指标考 核的扣分项。修改、整合后的绩效考核方案将绩效考核结果 与员工晋升、转岗、培养等个人利益挂钩。三是严格奖惩兑 现。营业部改变了以往绩效分配吃大锅饭和计价奖励个人英 雄主义分配方式。制定自己的绩效考核分配办法，将网点工 资总额的30咐入网点资金池，KPI结果为一次绩效分配、 按照岗位系数根据 KCI得分情况计算出二次分配金额。员工 营销、履职情况与收入完全正相关，真正做到奖优罚劣。三、根植文化，营造氛围网点软转型归根结底是对“人”的转型，它为员工提供了一个学习和进步的阶梯。一是培养“我爱我 家”的主人翁意识。将农行“以客为尊，激情创造，团队合 作，合规经营，追求卓越”的企业精神融入到员工的思维中 去。营业部开辟了职工之家、员工减压室等空间，让员工体 验到家的温暖。在导入培训与日常工作中，注重引导员工融入到集体中。更加注意树立身边的典型，每周都会评选服务 明星、营销明星，通过身边的人推广企业文化精神。二是培 养“客户至上”的服务意识。根据岗位分工不同，把网点贵 宾客户全部分配到人，并建立了日常维护与营销机制，提供 了包括。FE系统等在内的客户维护工具，切实提高客户维护与营销的效率，并定期跟踪客户维护的效果。培养员工的客 户服务意识。三是培养“ 5 + 2和白十黑”的拼搏意识。菅 业部大力弘扬“5 + 2和白十黑”的拼搏意识，培养广大员 工的大局意识和拼搏精神，提炼出营业部的企业文化精神， 即：以客为尊、激情创新、团队合作、合规经营、追求卓越。经过三代转型，营业部经营发展成效显著。 20xx年，综合绩 效排名支行第一；被中国银行业协会评为 20xx年“中国银 行业文明规范服务干佳示范单位”及“五星级营业网点”；创建了省分行“三铁”单位、 “学雷锋”示范银行和省分行“青年文明号”。