讨论稿,北大纵横公司工作范围,管理诊断,组织结构,人力资源 方案设计,辅助 实施,启动时间 2004年5月4日,周期 11 天,战略规划 分析,主要成果,主要活动,组织分析 过程报告,组织结构设计报告,改制方案 母子公司 管理,内部作业,深入访谈：15人次,高层集体研讨：4次,导读,概述 管理模式设计 主要职能部门职责及核心流程设计 资源调配职责及流程设计 主要工程部门职责及核心流程设计,组织结构设计与调整是每个企业不断要面临的问题,动态可调整性，是企业和一切社会组织的共同特性，因此，组织设计与调整是一个企业不断会面临的问题,新建的企业需要进行组织结构设计 原有组织结构出现较大问题或企业的目标发生变 化，需要对原有组织结构进行重新评价和设计 组织结构需要进行局部的调整和完善,所谓组织设计和调整，是对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流 程、 权力和责任进行有效的组合和协调的活动。其内容包括： 各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关 系等方面的工作任务组合 建立职权、指挥系统、控制辐度和集权、分权等部门与部门、人与人之间互相影 响、协调和控制的机制 建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效协调和管理手段，形成一套管 理机构，以及与之相配套的支持系统,组织结构的设计与调整需要关注各种因素,竞争环境决定了组织战略，组织战略又决定了组织结构，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整，调整的过程要以问题为导向，关注现存组织问题,组织结构设计,组织战略目标,技术,组织规模,环境变化,环境复杂性,简单,复杂,不确定性,随着技术的复杂性、生产、加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求,随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化,组织员工的价值观态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响,组织环境,人员与文化,为适应外部环境的变化，满足企业发展与内部管理的要求，电建一公司的组织模式不断演变,80年代初：公司以自身力量做现场型施工，以施工任务单形式对作业人员考核，材料采购公司进行,为充分调配资源、成立专业公司，使专业人员横向调动和培养。公司层面利用临时调单整体调配,公司实行单项目二级核算，建立内部定额，考核系统，物资、机械初步建立内部台班，但没有有效执行，专业公司定位于执行层,组织模式演变,时间推演,组织模式的演变和外部环境的变化密切相关 成立专业公司的目的为了更有利于资源调配和人员培养 专业公司的经营中心的建立来源于外部环境的经营压力,80年代末：多项目施工，公司层面进行资源配置，以分公司形式组织施工,99年到02年公司困难时期强化专业公司的经营责任，人、材、机和分包队伍都下移到专业公司。公司切块分包，综合项目部定位不明,现场施工,多项目分公司施工,成立专业公司,项目二级核算,强化专业经营责任,形成了当前的组织结构,总经理党委书记,副总经理,正副总师,党委副书记,工会主席,办公室,工程管理部,安全管理部,管理系统部,合同管理部,人力资源部,财务资产部,审计部,管理信息部,物资管理部,党委工作部,监察部,武装保卫部,工会计生,内部退养办,离休退养办,阜阳电厂项目部,安庆电厂项目部,板桥电厂项目部,马钢电厂项目部,池州电厂项目部,梅山电厂项目部,六安电厂项目部,铜陵电厂项目部,徐塘电厂项目部,建筑工程公司,热能动力工程公司,电气仪控工程公司,焊接工程公司,机械化工程公司,当前的强专业弱项目组织模式，不适合当前业务发展情况，导致项目执行力下降,职能部门,项 目 部 1,决策层,项目部1,业管部门,项目部2,项目部3,项目部4,项目部5,专业公司,专业公司,专业公司,专业公司,专业公司,党群部门,缺乏计划、预算和考核,项目部、专业公司之间责权利界定不清 项目经理责任制没有落实 成本责任没有落实，控制有待改进,02年后，电源项目多，资源紧张，项目部与专业公司矛盾出现,65%的被调查对象认为项目部与专业公司职能交叉的现象普遍,部门设置 与职责,岗位与 授权,人员,考核与 激励,信息沟通,部分重要部门管理职能缺失，如计划、预算考核部门 部分部门的职责，存在交叉，如监察与审计，系统部与其它部门,岗位责权不对等,项目经理责大权小,结构不合理，管理人才和高级技术人才缺少，同时存在冗员现象 部分核心人才流失,绩效管理体系没有建立 薪酬激励缺乏业绩导向,MIS在使用，有待进一步开发 信息没有整理和分析，信息缺少可靠性,组织管理上与存在很多不合理，最终导致管理效率降低,流程,部分流程加强了控制，但没有为提高效率服务，如采购流程 部分流程不清晰，如考核流程,好的组织应该高效且有助于战略实现,良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。 彼得德鲁克,优良 业绩,组织高效运作的关键要素,公司新的组织体系应该有利于强化责任，确保公司战略目标的实现,传统施工公司,管理技术型施工总承包公司,总包公司,掌握高技术专业施工能力，劳动密集型项目外包,资金、技术密集，系统集成，整合各专业分包商，施工外包,总部职能围绕项目展开 劳务人员多,依赖和重视各专业的施工作业能力，擅长于劳动密集型火电等项目,组织结构,业务特点,总部职能强化 技术人员加强 劳务人员外包,总部职能集成 设计职能增加 分包商管理能力增强,战略定位,组织结构调整要点,外包职能的归属;专业公司 的划分；项目部的结构； 业管部门的调整,总部销售职能加强；增强二次设计能力；增加资金管理部门；外包能力提升,公司新的组织体系，应该有利于提高管理效率，保证公司近23年项目执行能力,组织体系需要解决几大问题,管理模式适度调整 强化公司计划、预算和考核等关键职能 调整资源配置体系 提高工程管理效率,导读,概述 管理模式设计 主要职能部门职责及核心流程设计 资源调配职责及流程设计 主要业务部门职责及核心流程设计,15,管理模式的转变是公司目前组织管理的重要任务,资源,公司层面 各专业公司层面 公司角色 专业公司角色 项目部角色,强项目管理模式,集中管理内外部资源、集中项目管理弱化成为支持性部门或取消 完全的项目责任主体，成本中心,集中,分散,中间形态,公司负责订定项目运作计划、预算、以及主要绩效指标 专业公司只负责人员的调配和培养，可以存在一个或多个专业公司形式 完全的项目责任主体，成本中心,专业公司为主,公司只负责设定项目目标报酬，以及资本的分配 部分分利润中心职能以及承担成本中心 不完全的项目责任主体，部分成本中心,资源转移,标准强项目管理模式,过渡形式,目前电建一公司形式,变革模式将给各类利益相关主体带来好处,责任主体落实有助于更好的服务于业主及监理的要求，不至于多头对外 服务主体明确，项目部所有员工服务对象都是业主，更有实力和愿望提供业主、监理所要求的产品、服务（以前专业工程处对专业公司负责,一定程度上解决现在人力资源紧张的局面，使资源的利用更有效率 便于对各项目管理，控制以及未来战略目标的实施 减少管理层次，信息透明度比以前高，可降低监管的难度 责权利的明确使公司管理更加有的放矢，考核更加明确 项目经理责任制和成本中心的明确为公司的管理打好基础,对公司员工一定程度上的分层管理，双向选择有利于骨干员工的激励 便于对项目经理的激励和培养 便于考核会使绝大部分骨干员工收入提高 有利于员工自觉提高专业技术水平和工作态度,从三个角度选择公司的合适管理模式,强化项目的成本中心,提高资源配置效率,现实人员管理难度,原来各专业公司基于成本责任，自觉地合理配置资源以提高使用效率，从而节约成本。新管理模式下，成本责任转移到项目部，要求重新设计驱动专业公司合理配置资源的新动力,大量国企原有遗留的人员包袱性问题，还没有通过改制等手段加以解决； 截止2004年2月，全公司管理人员511人，技术人员188人，施工人员1191人。施工作业队伍庞大，难以一步到位即时实现人员分层,前几年小项目居多，基本上单个专业可以独立完成，所以专业公司成了总公司的实际成本中心； 现阶段以大项目为主，需要多个专业配合作业，业务特点决定了综合项目部必然成为承担成本责任的主体，为加强控制，公司层面必须强化项目的这种成本中心地位,理想模式,可共享职能,项目部,原模式下各专业公司各自独立 专业施工队伍的组建以及人员的调配 分包商的管理 物资采购,技术服务公司,劳务公司,完全成本中心和责任主体 项目经营管理,内外部通用工种人力资源库 负责清包队伍的组建及零星人员的推荐上岗 技术工种人员的培训,核心技术人员及核心工种人力资源库 负责人员上项目的推荐与双向选择相结合 负责在人力资源紧张情况下的人员调配 技术人员的培训及长期培养计划,公司,强化计划管理 强化预算考核管理 市场开发 工程管理 重要分包商管理 供应商管理,分包商,强化计划管理,劳务分层,市场化运作,过渡模式,可共享职能,项目部,专业公司,专业公司,完全成本中心,公司,利润中心,专业公司,资源储备中心 资源经营调配中心,负责专业技术人员、施工人员以及小型机具的日常经营管理 负责执行计划部门的人力资源调配计划 负责各项目专业技术与施工作业人力资源动态调整 负责专业技术人员的晋升、培训及长期培养 负责清包队伍的储备管理与推荐,模式综合评估: 理想模式有助于管理技术型总包公司目标的实现， 过渡模较为稳妥，有助于提高管理效率，保证近期项目执行能力,战略适应性,在多大程度上该模式可有助于实现战略目标,操作成功,变革的可实现性及难易程度,项目经理责任制,该模式是否有利于项目经理责任制的落实,管理层级、成本,多大程度上该模式可以避免不必要的管理结构,公司控制,该模式是否有利于公司控制，有利于大项目的运作,资源配置,该模式是否有利于资源的高效配置,人才培养,是否有利于人才培养、技术延续,能力评估,很低,低,中等,高,很高,成本中心,该模式是否有利于项目成本中心的落实,1,2,0,1,1,1,1,1,1,1,0,0,0,0,0,0,2,2,2,2,2,2,0,2,2,0,当前模式,1,过渡形式,理想模式,过渡模式对公司管理职能的要求,强化计划管理 强化预算考核管理 工程管理 重要分包商管理 供应商管理 市场开发,重点建立计划、预算与考核管理体系,根据战略规划，制定切实可行的经营计划 根据战略和经营计划，结合当前企业实际情况，制定公司的多项目运作计划 公司中高层要高度重视计划工作 要建立科学、严格、高效的计划管理制度，为计划工作提供制度保证,建立系统的多项目经营计划管理体系,树立全员成本观念、以预算管理进行过程控制观念 设立专人负责项目预算的基础工作 对每个项目确定内部预算定额，实行标价分离，区分经营效益和管理效益 完善项目核算体系，公司和项目部分别核算项目总成本和制造成本，分别承担盈亏和节超 落实项目经理责任制，明晰项目管理和费用控制职能 强化项目审计功能，使内部控制更严密,搭建以项目预算为核心的预算管理体系,设置合理的项目业绩指标 建立管理信息系统，来监控业绩，生成预算与实际对比的管理报告，使绩效管理流程系统化，高效化 积极地沟通业绩完成情况，跟踪促进业绩改进工作 定期绩效考评 应用并反馈考评结果，与薪酬挂钩，实现激励,建立对项目的绩效体系,过渡模式对项目部的定位与要求,成为完全成本中心和责任主体 较强的项目经营管理能力 较强的项目施工组织能力,考核要点,业绩类：进度、成本等 控制类：质量、安全等 组织类：协调等,过渡模式对专业公司的定位与要求,公司专业技术与施工力量的资源中心 公司以各项目总工程量的适当比例划拔专业公司收入 专业公司负责专业技术人员、施工人员以及小型机具的日常经营管理 协调内外部资源，高效调配为项目施工提供人力资源保证 通过技术系列员工的晋升管理，保持、提高专业技术实力,考核要点,业绩类：资源配置的合理性、总人工成本/总工程量等