动态竞争理论解读对于常年在市场中摸爬滚打的企业主和职业经理人群体而言，什么事让他们最频繁焦虑？答案毫无疑问是竞争，尤其在一个逐渐公平、开放的经济环境下，任何一个行业的利润都会因竞争对手的急剧涌入而被无限拉低、直至达到饱和而不得不形成相互忍耐的结构。而且眼下还有一个更令人焦虑的问题摆在众企业主和职业经理人面前。由于这个时代的特质是信息膨胀化、节奏快餐化、整合高效化，导致“快、更快、更加快”长期成为市场竞争的主趋势。同时，在高速剧烈的动态环境下，企业构建竞争策略的重点已不再能像传统做法那样去从容考虑如何建立企业的长期优势，而不得不把更多的视线聚焦于在短期内进行攻击和响应竞争对手。所以，如何发起并应对同行业间预谋式的市场举动，如何通过一次又一次的蚕食、鲸吞等战术来达到扩占市场等，就成为了摆在决策者案前的普遍难题。事实上，传统的静态分析理论，如波特的五力模型已不足以分析并解释上述商业现象。很多在现实中具备强大竞争力元素的企业突然在同行市场竞争中倒下，一些名不见经传的小企业却在快跑中脱颖而出，而诚如司徒达贤（台湾政大企业管理学系教授、财团法人商业发展研究院董事长、亚洲最早主攻企业战略者）所言，在动态年代，企业决策者单从如何建立长期优势地位的惯性思维已缓不救急，必须考虑何时是发动攻击的最佳时机、采取何种攻击方式、如何响应对手攻击，谁在影响等微观策略问题。在此背景下，陈明哲的动态竞争理论不以传统的静态分析思路切入，而以入微的企业竞争行为形态为基本元素，构建攻击、响应的对偶关系，定量分析之间的微妙关系，由此切入，尔后引伸出厂商层次间的竞争方式，最终延伸发展至集团的总体层次竞争态势讨论，并在这一连串过程中分析竞争策略的决策组合模式。如何对待个体竞争陈在其著作之始便思索一个问题，一个简单的竞争行为所带来的响应是什么？我们把这个假设放到现实语境中，如果你是一位正在做某个决策的企业管理者，你试图用这个决策行为来增加企业在市场的占有率，并打击你的主要竞争对手，首先要问的是：你能否预测该决策行为会如实产生预期正向、积极的效果，你如何能够确保竞争对手不会对你造成干扰，并引起不必要的过度对抗。应该说，上述问题在市场博弈中司空见惯，所有决策者都在考量：如何降低决策行为的不利于自己的外部竞争风险，如何延迟竞争对手的跟进反应。可陈明哲在一对一的对偶竞争关系中，还进一步明确提出行动者如何有效限制竞争者的行为。陈认为，一个竞争行为本身的明显度，竞争对手响应该行为的困难度，以及受该行为攻击市场的重要性三个因素是引发群体竞争响应的诱因，如果决策者想降低决策行为的外部对抗风险，减少竞争对手的跟进响应以期降低因对抗带来的过度资源消耗，就应该在上述三个因子上去多做思考，陈随后还在自己的研究样本中用数据阐述了该变化趋势。放到实际的市场角度考量，陈的上述观点也并不难理解，当决策者的一个竞争行为明显程度愈高，该行动被市场竞争对手察觉及响应的几率必然越大，例如某公司在全国各地四处挖人开设新产品业务，并打算召开新闻发布会，该行为必然引起业内高度警觉；决策行为可模仿性越强，对手响应该行为的难度就越低，也就使得竞争对手响应的几率越大，比如国内家电厂商常年的“白刃”价格战，因为简单，所以集体响应，任意使用；当决策行为所攻击之市场越重要，竞争对手的响应几率必然越大，例如美的进军空调市场，作为以空调为单一主营市场的格力必然高度警觉，并在渠道上响应美的之举措，进行惨烈拉锯战。对于上述这些概念，我们也相信，常年经历市场竞争的职业经理人已经耳熟能详，不过，许多经理人在实际市场操作时过多依赖传统惯性经验来进行，而非相对客观、精细地分析推理，陈的大量定量推论对经理人群体如何树立清晰的逻辑架构有直接的裨益。同时，在规避过度对抗风险中，陈给出了简洁的操作建议。他认为，决策者应采取细致的竞争行为，通过某些微妙且审慎算计的攻击行为，比如厂商采取某些隐秘、难以响应且锁定市场边缘区域的竞争行动，来创造“不对称性”，获得持续的报酬；如果必须进攻对手的腹地市场，就应该尽可能释放某种信号以模糊目标，限制和干扰对手的判断，延迟对手的跟进响应，而所采取的方式也应该朝短期难以被模仿的方向靠拢。谁在影响厂商层面的竞争以上引述的是单个行为的微观动态竞争关系，延伸到厂商层面，陈提出了另一个有趣的观点：什么因素在影响厂商竞争力？这也是企业主和经理人群体经常遇到的问题，对于企业这个组织本身，尤其在纷繁复杂的日常博弈中，哪些因素会影响企业的外在竞争能力。陈认为，竞争行动的策略性程度、组织结构的复杂性、企业的外部导向程度、厂商拥有的资源宽裕程度以及高层经理人的经验水准均与厂商响应效率有关。在其研究中，通过试验推论清楚表明了一个动态逻辑，当厂商的竞争行动策略性含量越高，竞争企业响应可能几率越小，倘若觉得上述概念有些抽象，放到现实语境中大家便会容易理解。一般说来，在实际企业层面，策略性行为被定义为是企业对常涉特定、独特资源的重大承诺，且不容易被撤销和执行，比如某厂商为进军新市场重新在企业内部定位了自己的事业范畴和开设了新的事业部，这往往不容易撤销；而战术性行为则为一般的调整行为，涉及的资源较少，能够较快撤销，比如企业日常开展的广告促销活动。所以从难度系数而言，策略性行为难度较高，不容易被竞争对手模仿响应。 另外，企业组织架构越庞大，机构设置越复杂、越专业化，这对提高企业自身响应市场竞争行为并无帮助；而外向导向型程度越高的企业由于接触的客户面广（比如以行销、服务为核心的企业），所以响应其市场竞争性行为的几率也越高；在厂商拥有的资源宽裕方面，面对竞争危机时，资源宽裕的厂商并不能证明它比资源受限的企业更具有响应竞争的能力；在团队方面，高层经理人团队的经验水准越高，越能提高响应竞争的几率，而团队结构背景异质性越高，在竞争行为中发起的攻击强度越高，也越大胆。在这里面，陈还深入探索了厂商规模的大小与实际市场竞争响应间存在何种关系。如何在不同规模的组织体系中提高绩效能力，也是众多职业经理人关注的实践问题之一。在现实语境中，经营者会经常看到两种在规模概念影响下的市场竞争格局，一种是大鱼吃小鱼，比如国内啤酒业，青岛、雪花大肆并购地方啤酒厂，通过兼并做大规模；还有一类则是小鱼蚕食大鱼，例如吉利收购沃尔沃。从中引出的问题是，小企业和大企业之间在竞争行为上各自的特质是什么？陈通过研究梳理出一个较为清晰的对比趋势。他认为，相比大型规模的企业，小型规模的企业在竞争行动上的主动性较高、执行速度较快、明显性较低，从实际市场考虑，这也是小型组织企业无需承担结构复杂的体制优势；同时。大型厂商采取的竞争方式更遵从典型倾向，因为大型企业的规模往往使其承受各种利益关系人的广泛注意，为了维持众多利益关系人的信心和支持以及业内荣誉。大型厂商被时刻忠告不要从事非传统、离经叛道的竞争性行为。陈在这方面的研究对于众多辗转于企业的经理人和创业者本人而言有一定的参考性，因为在职业生涯中，经理人跳槽或自主创业是常态，作为管理者，如何在不同规模的企业中转换角色定位尤显重要，比如小公司的竞争套路是否能在大公司适用，大公司的操作习惯是否可嫁接于小公司，各自团队习惯如何重塑等等，都是需要慎重权衡的。总体层面如何调度资源上到总体层面，之前一对一的竞争行为和厂商层面的点、线分析已不足支撑这个高度，尤其在多元化的市场环境中，一家企业涉及数个行业，不少大型企业甚至彼此在多个领域间进行高密集度的竞争，所以其复杂性已不可与单个举措同日而语。而且，对于大多数规模较大的企业而讲，多元化所形成的多点竞争是常态模式，也正因为如此，这种多点交织的市场往往呈现出信息不对称、不确定、难透明的特质；另一方面，一家规模较大的企业或许拥有的宽裕资源较多，涉及的市场较为复杂，但作为企业的决策者，其本人及其团队的精力不可能如资源般多，事实上，有限的决策能力限制了企业在外部资源配置上的聚焦能力。此时，如何将有限的决策力转化成优化的资源配置策略，并通过这种资源再配置方式去达到多重市场竞争上的优势，便成为了企业间竞争获胜的关键，而且这也是大型企业掌舵者所必须理解并把握的技能。对此，陈在其总体层面的研究中提供出了这样一种企业资源配置思路资源转向策略，通俗地解释其含义，便是厂商如何通过自己的资源配置举措来影响目标对手的决策，并左右对方有限的精力投入和资源配置，从而来为己方获益；同时又不至于引发企业间在多重市场的全面对抗，以避免资源被过度消耗。下面，我们把陈的上述抽象策略放到具体语境进行描述。我们假设这样一个简化的现实多重市场竞争场景，厂商A 与 B 都有资源投入到 X 市场与 Y 市场进行产品竞争，在此条件下，厂商 A 不想引起双方在 X、Y 市场的全面对抗，又想在 X 市场扩张其市场占有率，怎么办？对此，陈在其研究中，提出了三种资源配置的简化策略正向攻击、伪装、“谋略棋”。第一种方式是“正向攻击”，厂商 A 向 X 市场投入大量资源，强烈释放信号施压于 B，甚至抽离在 Y 市场的资源投入 X，所以当 A 配置于此的攻击资源愈多、强度愈大、市场利益愈多时，B 选择撤出该领域的可能性越高。第二种方式是“伪装”，A 目标是扩张市场 X 的影响力，但他没有采取直接攻击对手 B 在 X 市场的举措，而是攻击 B 的 Y 市场，吸引厂商 B 的注意，当A 投入 Y 市场的资源越多，行动越明显时，如果 Y 市场是 B 的核心市场，那么B 从 X 撤出资源保护 Y 的可能性越大，最终让 A 实现在 X 市场的统治力机会也越大。第三种方式是“谋略棋”，厂商 A 的目标是扩张市场 Y 的影响力，为了减少阻力，A 明显牺牲了其焦点市场 X 的地位，清楚地向竞争对手 B 表达出自己将从市场 X 撤走资源，并希望 B 涌入市场 X，然后 A 将转移的资源投入到目标市场 Y，降低被 B 阻击的风险。 上述三种方式实际便是孙子兵法中的打草惊蛇、声东击西、以退为进。我们可以在现实商战中举例，譬如蓝色巨人 IBM 的转型之路用的即是“以退为进”战略。当年的 IBM 一口气放弃多年心血的 PC 市场，整个将 PC 部门打包卖给联想，让联想与惠普、戴尔等企业去争利薄如纸的 PC 制造业，而自己全力投入资源向服务业转型，而后的事实一如其所愿，联想获得 IBM 的资源后，在 X 市场瞬间庞大起来，并成功拖住惠普、戴尔等 PC 公司，让几家企业继续缠斗在低利润的 X 市场，难以分神对 IBM 转型造成干扰。顺便提一下，陈教授精读孙子兵法七回。在课堂上是用一、二、三来讲他的动态竞争的，妙语连珠。限于篇幅，此处未能尽述。中国的企业家们，大都读过孙子兵法，动态竞争对于你们来说，或出于集体无意识，或出于长期的精心揣摩，都不难理解。但可能你们不一定理解动态竞争对于国际管理理论的意义，不能理解动态竞争在国际管理学坛中的意义，没有具体体会过那些精彩逻辑论证过程。又如司徒达贤所说，在国际学术界，正式以严谨的实证研究与论述，提出此一新典范的，是陈明哲。 世界经理人：自 1999 年创立以来，世界经理人网站 (www.ceconline.com)致力于引导职业经理人实现卓越管理，以专业的形象为经理人用户全方位提供最佳管理资讯服务和互动平台。