华立集团电能表战略实施建议 北大纵横管理咨询公司 二零零一年一月 目 录 总体说明 营销体系 运营体系 技术体系 人力资源 体系 财务体系 原有组织结构管理层次较乱，伴随集团组织机构的调整，机械式电能表业务单元的形成，相应组织机构和业务流程应进行调整 总裁班子 供应公司 销售公司 集团总部 各电能表工厂 其他子企业 职能部门 现有组织结构没有形成整体的机械式电能表业务单元 管理层次不清晰 机械式电能表业务的工作流程不够顺畅 集团管理与机械表业务管理交叉在一起 研发中心 机械表研究所 异地工厂 调整应从组织机构和业务流程两方面入手 战略目标 组织机构的调整：高效协调的机构 管理流程的改进：简单顺畅的流程 机构与流程是公司前行的两大车轮和支柱 调整的原则是围绕 “保持行业第一”的目标进行 保持行业第一 适当的管理跨度，清晰和专业化的责权分布 技术能力 运作能力 管理能力 对市场变化反应快，调整及时 尽可能地实现资源共享，降低成本 结构清晰，责权分明 促进核心能力的形成 灵捷响应 资源共享 华立股份有限公司现行组织机构（截止至 10月） 总裁班子 销售公司 采购公司 各生产工厂 总裁办 计划部 品质部 研发中心 资财部 法务室 总师办 审计室 人力部 物管部 进出口公司 异地工厂 机械表研究所 机械式电能表业务单元重新设计的组织机构 总 裁 运营副总裁 技术副总裁 财务副总裁 人事行政副总裁 培训行政 部 供应公司 工程设备部 计划部 客户服务部 市场部 人事部 培训部 财务部 会计部 行政部 市场副总裁 销售大区经理 各分公司 异地工厂 机械表研究所 技术管理办 审计部 品质部 新设立的岗位或部门 调整隶属关系的部门 对外意义的 销售公司 工 厂 零部件厂 组织机构调整的主要内容及其影响 销售公司 重点加强，成立客服部、培训行政部，建立大区经理制度，异地工厂由大区经理管理 综合计划部 进行拆分，生产计划职能并入销售公司销售计划部，有关用户服务职能并入销售公司新成立的用户服务部 法务室 有关打假、知识产权保护职能交由集团处理，有关电能表业务的应收帐款催收工作，外聘法律顾问协助销售公司解决 物管部 有关电能表业务的职能移入运营副总裁领导下新成立的工程设备部，其余职能交由集团处理 机械表研究所 增加针对生产的工艺技术服务功能，各厂技术科为研究所驻厂机构 审计部 依照职能清晰，简化管理原则，划归财务副总裁管理 生产和技术 两大职能，运行目标上并不一致，且存在监督关系，所以分设总裁负责为好 优势 形成职责明确清晰的管理体制，提高效率 不足 短期内给公司带来的震荡较大，新的体制运转仍需一定的磨合，对于总裁和副总裁，协调工作的压力加大 目 录 总体说明 营销体系 运营体系 技术体系 人力资源 体系 财务体系 机构调整 部门职责 管理改进 营销体系的变化 销售公司 市场部 销售计划部 办公室 财务部 总裁办 投诉中心 各分公司 市场副总裁 市场部 计划部 客户服 务部 培训行 政部 大区经理 区内分公司 各分公司 各分公司 综合计划部 用户服务部 大区经理 大区经理 区内异地工厂 法律 顾问 异地工厂 生产计划 将散在其他部门的客户服务职能整合起来，成立客户服务部，办公室客户接待职能也转由客户服务部执行 综合计划部生产计划职能并入销售计划部，更名为计划部 在办公室基础上成立培训行政部，负责销售人员培训工作 设置大区经理，异地工厂划归大区经理管理 外聘法律顾问协助处理应收帐款事宜 销售公司的财务职能转移到财务部门 组建客户服务部，统一实行客户服务职能 销售公司 市场部 销售计划部 办公室 财务部 总裁办 投诉中心 各分公司 各分公司 各分公司 综合计划部 职能分布于不同部门，难以发挥协同作用 客户分析研究、客户管理功能缺失 职能统一，权责明确，便于协调 加强客户分析研究和客户管理工作 市场副总裁 市场部 计划部 客户服 务部 培训行 政部 大区经理 区内分公司 大区经理 大区经理 区内异地工厂 法律 顾问 用户服务部 生产计划 生产计划职能并入销售计划部， 更名为计划部，统一执行计划职能 销售公司 市场部 销售计划部 办公室 财务部 总裁办 投诉中心 各分公司 各分公司 各分公司 综合计划部 市场副总裁 市场部 计划部 客户服 务部 培训行 政部 大区经理 区内分公司 大区经理 大区经理 区内异地工厂 法律 顾问 用户服务部 生产计划 生产计划与销售之间存在一定的协调难度和配合问题 为便于职责清晰明确，便于“市场导向”的贯彻实施，结合华立实际，将生产计划并入销售计划部，更名为计划部，统一执行计划职能 在原办公室基础上组建培训行政部， 加强销售人员的培训工作 销售公司 市场部 销售计划部 办公室 财务部 各分公司 各分公司 各分公司 客户接待是客户分析研究的好时机，应划归客户服务部 销售人员的综合培训相当重要，由市场部门来做更加满足培训需求，取得更好效果 培训行政部的工作重点是销售人员培训 市场副总裁 市场部 计划部 客户服 务部 培训行 政部 大区经理 区内分公司 大区经理 大区经理 区内异地工厂 法律 顾问 建立大区经理制度，增加支持和控制 销售公司 市场部 销售计划部 办公室 财务部 各分公司 各分公司 各分公司 分公司得到公司的支持较少 销售公司管理幅度偏大 对分公司的管理容易失控 客户往往掌握在分公司经理手中 增加对各分公司的直接支持 减小管理幅度 加强区内重点客户管理工作 便于异地工厂在区内服务工作的协调 市场副总裁 市场部 计划部 客户服 务部 培训行 政部 大区经理 区内分公司 大区经理 大区经理 区内异地工厂 法律 顾问 市场部基本职责和关键考核点 部门名称：市场部 分管领导：市场副总裁 上级领导：总裁 本部门基本职责 市场信息搜集和调查 考核分公司信息搜集调查完成情况 市场研究和策划 参与制订产品价格政策 广告管理 本部门关键考核点 市场信息搜集调研 市场策划工作的进行与有效 广告有效性 计划部基本职责和关键考核点 部门名称：计划部 分管领导：市场副总裁 上级领导：总裁 本部门基本职责 销售预测 成品仓库管理 成品运输管理 生产计划制订 组织实施合同评审 本部门关键考核点 销售预测准确率 仓储资金占用 运输延迟差错率 按照合同期限正常销单率 客户服务部基本职责和关键考核点 部门名称：客户服务部 分管领导：市场副总裁 上级领导：总裁 本部门基本职责 客户资料搜集整理，建立客户数据库 客户分析与研究 配套零部件供应 处理客户投诉 来公司考察客户接待 本部门关键考核点 客户数据库的完整性 客户数据库的实用性 客户分析研究报告正确性 客户对接待工作的满意度 培训行政部基本职责和关键考核点 部门名称：培训行政部 分管领导：市场副总裁 上级领导：总裁 本部门基本职责 日常行政文秘工作 销售业务员的招聘、选择、调配 销售业务员基本知识、能力、销售技巧和综合素质的培训 销售业务员的素质技能考核 本部门关键考核点 日常工作的完成 培训工作的效果 招聘业务员的短期流失率和淘汰率 大区经理基本职责和关键考核点 部门名称：大区经理 分管领导：市场副总裁 上级领导：总裁 本部门基本职责 对大区内销售目标的完成负责 配合市场副总裁制订区内各分公司年度销售目标 指导区内各分公司开展业务 区内大客户管理 区内分公司经理的考核，对区内分公司经理具有调配权 本部门关键考核点 区内销售额完成情况 区域利润完成情况 重点客户关系 分公司经理基本指责和关键考核点 部门名称：分公司经理 分管领导：大区经理 上级领导：市场副总裁 本部门基本职责 对省内销售目标的完成负责 制订省内各地区年度销售目标 指导各业务员开展业务 省内客户管理 分公司费用控制 负责省内竞争情报搜集工作 业务员的的考核，对业务员业务区域具有调配权 本部门关键考核点 省内销售回款完成情况 分公司内部管理水平 重点客户关系 竞争情报搜集情况 目 录 总体说明 营销体系 运营体系 技术体系 人力资源 体系 财务体系 机构调整 部门职责 管理改进 竞情系统 目标制订 分公司管理 销售培训 客户服务 市场功能的缺失使竞争情报搜集工作对华立十分重要 竞情系统对华立的作用 预警 行业环境监测 跟踪技术变化 主要客户动向 跟踪市场需求 预期竞争对手行动 发现新的或潜在竞争对手 决策支持 竞争方式决策 产品决策 市场决策 技术开发决策 学习 技术借鉴 市场策划借鉴 标杆比较 其他职能部门 华立应该建立以市场部为中心的竞情搜集研究队伍 其他市场部门 分公司及业务员 市场部 市场副总裁 负责单位，公共信息和部分非公共信息搜集，信息处理，日常协调 重要和主要的信息搜集工作承担者 信息搜集 信息搜集、工作配合 主管领导，推动监督体系运转 华立竞情搜集研究工作的人员要求和来源 素质要求 善于倾听意见 创造性 锲而不舍的精神 电能表的行业经验 较宽的知识面 技能要求 数据库知识 信息检索查询技巧 常见软件应用 写作、分析能力 来源 内部选拔培养调配 外部引入 其他公司成熟人才 学生：统计、图书馆专业或立可以按照竞争情报周期来运作竞情系统 规划 搜集 处理 分析 扩散 使命 竞争情报周期 搜集 ：公共信息领域和非公共信息领域；市场部、分公司为主，其他部门辅助 处理 ：信息的加工，达到可分析的要求；市场部负责 分析 ：信息的比较、归纳、总结、判断和结论，最为困难和重要；市场部负责 扩散 ：将情报送交最初提交情报要求的人，必要时向其他人传递，同时听取反馈，为新一轮情报规划做准备；市场部负责 规划 ：确定情报方向，界定情报需要；需高层管理人员参与，共同决定 规划：重点是确定核心信息因素 核心信息因素是决策者决策时所需有关竞争对手和经营