五谷磨坊等如何玩转新产品 2012-3-20 11:57 来源:创业邦 作者:曲琳 分享到：0九阳、五谷磨房、王老吉、香飘飘它们如何玩转新产品?在中国广袤的消费品市场，总会隔三差五冒出几款“与众不同”的新产品，这些产品有时甚至不是革命性的，它只是对原有产品形态或呈现形式的细微改造，就能开创一个规模不菲的利基市场。而这些产品的背后推手，不仅懂产品，更懂消费者的内心，也就是说，他们不仅是一流的产品经理，也是高超的营销大师。读懂他们，也就读懂了中国的快消品市场桂常青在家中用五谷磨粉给女儿食补，无意中创造出“五谷磨房”这种产品什么样的新产品容易成功?深圳市香雅食品有限公司在 2010 年得到赛富基金 2000 万美元投资，创始人桂常青说产品“五谷磨房”目前市场份额达到近 60%。实际上，这是一款在家里“作坊式”试验得来的新产品。2005 年 11 月，桂常青的女儿出生，为了改善女儿头发少的问题，她在家里炒些核桃和谷类喂给孩子。在把五谷烤熟、磨碎的同时，桂常青感叹，这个过程中散发的香气比吃起来的味道更具吸引力。她在医药行业负责市场，对商机很敏感：如果将磨成的粉作为一种食品，现场现磨绝对是个卖点。她开始与丈夫合计，将现磨五谷变成生意。这对夫妻并不欠缺执行力，第二年 3 月，五谷磨房的第一家专柜在深圳的一家超市出现。早上超市开门，研磨的机器就开始运转，顾客里三层外三层地围在那里，一直到超市里放回家，还有顾客在等自己的粉磨完。“创业开始总是懵懵懂懂，走过一段时间再回头去看，觉得产品符合一些趋势和道理：把五谷磨成粉，符合健康、环保、天然的大趋势;中国人的观念里药食同源，核桃补脑、红枣补血，我们的产品把顾客心理固有的概念发掘出来，跟顾客产生共鸣。中国人接受五谷磨房的食补，但是和老年人去谈维生素、蛋白质，他们并不接受。”桂常青说。凭什么赌中一款新产品?换句话说，创新产品需要具有怎样的基因?曾负责九阳豆浆机北京区经销工作的前电磁炉事业部总经理林志鹏说，“我总觉得创新型产品并不是无中生有，究竟什么新东西会被市场接受，应该是有迹可循的。”他曾经到处“采风”，见过很多新商品，自己也在琢磨创新产品的基因：“一个典型的案例是西方的咖啡机，外国人喜欢喝咖啡，女主人通常会请客人尝尝自己煮咖啡的手艺，所以他们很快就接受咖啡机，反而不接受速溶咖啡;一个失败的案例是中国火过一阵的无烟锅，原理是将两个锅焊在一起，中间是一层铝片，让热量转一圈再上到锅上，以这个方式暂时减少烟，但是不能持久有效，卖了几年后被人揭穿。我觉得，好的创新产品至少符合以下两点：符合消费习惯和文化基础，而且是实实在在的，能经过时间的考验。”“经得起时间考验”是一项艰巨的挑战。特劳特(中国)合伙人谢伟山说，“香飘飘的创始人蒋健琪早期也担心产品不是长线，我想重点在于三方面：首先，这种产品已经存在多久了?台湾人很早就喝奶茶，而出现很久的事物不会突然间消失;第二是看市场，麦当劳、必胜客也在推出奶茶，说明已经营造了很好的消费氛围;第三点要看企业自身的运营能力。”不过，在产品本身的创新性可以成立的情况下，如何挑选最合适、甚至有些与众不同的方式，让顾客甘愿把产品带回家，似乎是更加严酷的考验。若无法突破这一步，新产品很难过渡为“商品”。五谷磨房在创立初期很重视产品的展示。“我们既不是卖豆子的，也不是卖杂粮的，我们的形式不同，不能被比较。”她反复思考过，“现场研磨”是最吸引人之处：不再是一包包冷冰冰地陈列在柜台上，而是给每个顾客个性化地定制出“一人一方”。在桂常青看来，超市是最直观的选择：超市已经将整个区域的客流和消费能力做了详细调查，相当于替自己完成了选址的功课;在早期，五谷磨房并没有品牌化效应，必须借助沃尔玛、华润万家这些大品牌，才能消灭顾客的不信任。在每个超市的杂粮区附近，五谷磨房的专柜占地不大，一位服务人员坐镇一台机器，旁边摆着各类五谷与养生食材。第一家店开张，桂常青就感觉自己的柜台像一台吸尘器，把顾客从货架旁、各个角落吸引过来。“我们是一种新的产品形式，为超市增加一个以前从来没有过的品相，也为超市增加额外的收入，而且不会抢其他品牌的生意。” 九阳豆浆机的成功“秘诀”有的新产品情况不同，整个品类都需要迫切重围。林志鹏回忆，1996 年，只看整个山东省，做豆浆机的企业就有二十多个，身处济南的九阳被埋没了。曾经的“九阳”营销操盘手林志鹏正集中全力，推广他的新产品“捷赛自动烹饪锅”林志鹏在航天部做研究工作，与九阳创始人王旭宁是山东老乡，也是旧相识。科研院所每月 1000 多元的固定工资让他“对其他可能发财的机会充满幻想”，在王旭宁的鼓动下，他猜测豆浆机会有市场，负责九阳豆浆机北京区的经销。很快他就后悔了，因为豆浆机卖得并不好，他还做过一个简单调查， “99.9%的人不爱喝豆浆。豆浆就是做豆腐的残渣，有满大街卖豆腐的，哪有满大街卖豆浆的?豆浆是一些老年人记忆当中困难时期的饮品，只有他们才对豆浆抱有一点怀旧情绪。 ”林志鹏的九阳豆浆机每年卖出几千台，最少的时候只有 1000 台，用他的话来说，第一年挣了钱，第二年赔进去，第三年赔得更多。每台机器 300 元，卖出一台自己能挣个几十元，但是当时的 300 元价格相当于现在 3000 元，并不便宜;他也做过广告，在精品购物指南花一两万元刊登“豆腐块” ，由于还没有网络，纸媒体的影响力很强，但是并不能拯救九阳的销量困局。林志鹏急得够呛，他没想到自己第一次下海就接手一款“不死不活”的产品。研究员出身的他决定，去寻找问题的突破口，他翻出媒体上的广告稿来对比，做“效果分析”。有一天突然觉得开窍了，急忙递了一份报告给济南总部。报告的大体意思是：九阳的广告词是“13 分钟做出豆浆”，但是消费者不喜欢喝豆浆，即使能在 13 分钟之内做出来，顾客也不见得会动心。问题在于豆浆本身。恰好林志鹏看到，凡是在广告中提到豆浆营养价值的，宣传效果都不错，尤其是河南的一位老县长退休后喜欢把五种豆类磨成豆浆， “五豆豆浆”还把他的慢性病治愈了，那段故事被登在北京日报上，引起一阵购买风潮。他干脆对总部建议， “假设把豆浆宣传得跟人参汤一样好，咱的豆浆机就不愁卖了。 ”接着他开始曲线救国，听说曾任前财政经济委员会主任陈云的夫人是营养学家，对大豆偏爱，还组织了一个有红头文件特批的“国务院大豆行动领导小组”，就找到人家谈合作，一起联合宣传，在北京日报上办专栏，在各种媒体上发软文。 “在那段时间查有关豆浆的稿子，从写作风格就能看出来，99%都是我写的。 ”结果 1999 年的销量吓了他一跳，从每月 200 台增长到每月上万台，王旭宁对北京市场颇为满意，整个九阳开始以北京作为标杆，在各个地方去做扫荡式宣传。每个地方的布点已经很完备，九阳就集中火力发软文， “炒到哪儿火到哪儿。做生意就是这样，走出一条路，走对了就行了，脑白金不就是广告炒起来的吗?”这一年九阳的销量在豆浆机企业中脱颖而出。“中国人喜欢把事情简化，总说某个产品的成功归功于某一个奇招 。我认为不能把新产品的成果归功于某一个环节，其实是营销的 4 个 P(产品、价格、渠道、促销)分别都很高。失败的条件是其中一条没做好，而成功需要做好每一条。 ”上海华与华营销咨询有限公司董事长华杉说。但是无论如何，这些新产品已经迈出了第一步。 新产品如何面对行业巨头?“中国做新产品的公司难以想像得多，我觉得中国人的勤奋、聪明、想象力在全球来看都是难以比拟的。 ”特劳特( 中国)合伙人谢伟山说。特劳特在美国的客户多是五百强大公司，而在中国，找到谢伟山的是一群试图异军突起的创业公司。 “通常来说，一家公司带着刚刚蹦出来的新产品来找我们，我们是不会接的。这些企业看起来有很大的想象空间，但是风险系数更高。我们更愿意接手产品已经蹦出来几年的公司。 ”他认为，小公司做新产品的风险有三点：第一，新东西的“成活率”需要经过一段时间去验证;第二，这种企业在高速增长的时候，规模扩张，员工数量增加，对管理的挑战非常大;第三，它们很快会遭遇竞争对手的围追堵截。快销品行业的娃哈哈，小家电行业的美的，互联网行业的腾讯，都是跟进小公司的危险人物。它们的效仿成本并不高：不需要研发成本，无非是增加几条生产线，或是干脆找供应商代工，只有初期的市场运作要花一些钱，因为需要为这个品类单独去招商、打广告。不过，新产品的市场可以变得非常大，这对娃哈哈们很有诱惑力。最典型的例子是王老吉凉茶，目前销售额超过 200 亿元。在所有人都在纳闷，哪里蹦出来个凉茶如此畅销的时候，它悄无声息地成为了中国的“可口可乐”。此外新产品的利润都很高。林志鹏透露，1999 年豆浆机卖 300 多元，成本不到 100 元， “八年前听说海信一年有 300 亿元的销售额，净利润只有 3 亿，我觉得利润率比小家电低太多了。 ”防火、防盗、防大公司，创业公司不得不展开防守反击。华杉举了个帆船比赛的例子， “两艘船要到达同一个目的地，而马力大的船只要与小船走同一条路就赢定了，所以马力小的那艘船只有另辟蹊径才有可能赢。从企业战略来看，大公司一定会跟随小公司，或者收购你，或者灭掉你。 灭需要付出时间成本， 收 需要付出金钱成本。 ”有的公司以“专利” 为门槛，但是这究竟是否能形成阻隔却很难讲;有些公司是在渠道上严防死守。林志鹏曾经深刻感觉到，九阳的豆浆机刚刚卖出点门道，美的就开始眼红，2000 年九阳在北京突破 10 万台大关，第二年美的效仿，而且首先就去攻占北京市场，找了些势力较大的经销商。林志鹏不得不封锁渠道，抢占强势位置，2003 年美的只得暂罢。 “美的作为小家电品牌当然不希望有竞争对手，但是你不可能在所有细分小市场都没有对手。 ”问题是，在渠道方面，局势对小公司很不利。 “零售这个行业是巨人的游戏：大公司推出了五六个品牌，其实就是为了抢占终端，柜台大小是有限度的，它们一下子占了四分之三，这就是渠道霸权。 ”上海通路快建网络服务外包有限公司总裁林翰说。此外，在 KA 卖场，跨国公司是主角; 退到夫妻店等批发渠道或者农村市场，又会面对娃哈哈这样的本土霸主，这种对手更可怕。中国企业愿意为农村市场量身定做更甜的味道、更低的价格、更喜庆的包装，而跨国公司经过严密的营养、利润、成本测算，在乡村却根本拓展不下去。除了娃哈哈，还有中国本土规模稍小的区域性公司。在五谷磨房创始人桂常青的后面，很多公司也在追赶。她的竞争对手中， “国爱堂”大规模宣传其“微工厂”模式( 到一些社区等聚集地去布点，现场磨粉)，被一些人认为已经开始了 “圈地 ”运动; 安徽的品牌“燕之坊” 同样占领了一些超市资源，在电视上打过广告，桂常青很佩服这家公司的产品线， “产品很多，而且是全产业链，我觉得它快赶上中粮了”。巨头们反倒没有盯上五谷磨房，它们推出了很多谷物类产品，例如谷物牛奶、酸奶等。桂常青认为，巨头们也许发现，五谷或养生是全新的细分品类，所以一起来推波助澜。在竞争压力下，五谷磨房也想过多元化经营， “这两年的确是想发散思维，再做其他品牌，但是在还没给企业造成伤害的时候，就已经制止了。很多人在提做产品要专注 ，我认为，不专注会削弱你的力量，给你一个误区，认为这个领域的销售规模只有几亿就到顶了，实际上它的潜能远远不止这些。如果不专注，浪费的不光是钱，还有企业家的精力，这才是最宝贵的资源。目前桂常青会花更多时间思考，如何提供品牌影响力。她也希望像香飘飘那样彰显领先位置， “我们应该会是这个细分行业第一家做广告的，也在考虑去做品牌公关活动，开旗舰店。可能行业的第二家、第三家也一起跟着来做广告。我想现在还是我们一起把市场做大的时期，市场有上百亿市场规模的时候，再去看谁排在第一、第二才会有意义。 ” 创新者的困境2008 年，九阳股份有限公司上市。很多媒体追着九阳找新闻点，但这家公司接受采访不多，始终保持神秘感。在豆浆机的销售狂潮之后，九阳曾经模仿其他公司做过电磁炉、开水煲，后来又以榨汁机为主力新产品，据说现在正着手收购一些小公司，并开始往农业产业链渗透，建立农产品基地，销售大豆、黑豆、花生等