1 / 45 集团有限公司集团有限公司集团有限公司集团有限公司 企业战略规划流程手册企业战略规划流程手册 二二 OOOOOO 年十月年十月 2 / 45 目目录录 第一章第一章 企业战略规划概览企业战略规划概览3 第二章第二章 诊断与分析诊断与分析5 第一节第一节外部分析外部分析5 第二节第二节内部因素分析内部因素分析18 第三章第三章形成战略形成战略29 第一节第一节愿景、使命和价值观愿景、使命和价值观29 第二节第二节企业战略目标与衡量指标企业战略目标与衡量指标31 第三节第三节主要战略主要战略32 第四章第四章 战略实施计划成文与执行战略实施计划成文与执行38 第一节第一节 制定实施计划制定实施计划38 第二节第二节 执行实施计划执行实施计划40 第五章第五章 战略评估与改进战略评估与改进41 第一节第一节战略评估与控制战略评估与控制41 第二节第二节战略改进战略改进42 3 / 45 第一章第一章 企业战略规划概览企业战略规划概览 1. 企业经营战略定义 企业经营战略是指通过系统化和全面化的商业规划和实施，以加强企业的竞争 地位的指导方针。 2. 进行企业战略规划的主要目的 剖析企业外部环境 了解企业内部优势和劣势 帮助企业迎接未来的挑战 提供企业未来明确的目标及方向 使企业每个成员明白企业的目标 拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率 4 / 45 3. 战略制定的基本框架 制定战略的通常步骤是先进行企业外部分析，了解企业所处的宏观环境和市场 行业环境，包括市场规模与潜力、行业发展趋势、客户和竞争者状况等；然后 通过价值链分析、业务组合分析等模型分析企业内部能力，结合与竞争对手的 标杆比较，得出自身的优劣势；在综合分析内外部环境之后，明确企业发展的 战略方向以及市场定位，并辨析自身资源存在的差距，由此制定出企业整体战 略。通常为保证总体战略的实施，还需要制定出战略行动计划，保证资源，并 以一定的评估方式进行监控和调整。 战略形成战略形成战略形成战略形成 企业目标企业目标企业目标企业目标 愿景、使命和价值观愿景、使命和价值观愿景、使命和价值观愿景、使命和价值观 评估和控制评估和控制评估和控制评估和控制 特定战略特定战略特定战略特定战略 执行执行执行执行 实施计划实施计划实施计划实施计划 外部环境分析外部环境分析外部环境分析外部环境分析 市场市场市场市场/ / / /行业分析行业分析行业分析行业分析 全球最佳借鉴全球最佳借鉴全球最佳借鉴全球最佳借鉴 诊断诊断诊断诊断 成文成文成文成文 执行执行执行执行 评估评估评估评估 战略改进战略改进战略改进战略改进 主要成功因素主要成功因素主要成功因素主要成功因素 内部因素分析内部因素分析内部因素分析内部因素分析 5 / 45 第二章第二章 诊断与分析诊断与分析 第一节第一节外部分析外部分析 1.外部分析定义及范围 外部分析即指对诸多影响企业的行动方向、采取的经营手段，以及更基本的组 织结构和内部流程的外部因素进行分析。外部因素通常包括：宏观外部环境与 市场及行业环境，因此外部分析可分为宏观环境分析和市场及行业环境分析。 1.1宏观环境分析 宏观环境即指产生于企业操作范围之上，不受企业运营状况影响的因素。进行 宏观分析时通常应了解以下因素： 政治环境 通常包括国际关系、对经济发展的态度、产业发展政策、政治不确定性等； 这些因素不仅会对公司和产业的发展产生直接影响，而且会通过影响供应 商、客户等对生产企业产生间接影响。例如：美国轰炸中国驻南斯拉夫使 馆事件影响了中美关系，直接导致联通暂停 CDMA 项目，因此影响企业在 CDMA 资源投入的决策。 经济环境 通常包括产业结构、经济增长、市场利率、人民生活水平、消费倾向等； 经济环境的各种因素对于公司运营会产生影响，例如：中国人均收入持续 增长，消费能力随之增长，为移动通信设备行业提供了广阔的前景。 法律环境 通常包括政府优惠政策、行业进入限制、从事行业的具体资质规定等。以 上因素将直接影响企业是否能够进入运营并获得盈利。例如：中国企业如 果想进入手机生产领域，必须向国家申请许可证； 文化环境 通常包括文化氛围、民众教育程度等；文化环境的特点会影响市场消费者 6 / 45 的生活方式，以及对产品和服务的需求和期望，造成其消费行为的改变。 例如：在中国手机产品日渐成为一种消费性产品乃至于时尚的标志，年轻 人成为手机消费的主流。 科学技术环境 通常包括社会总体科技水平、科技发展趋势等。这些方面的变化会对影响 产品生命周期以及研发技术发展趋势。例如：宽带通信和移动互联网技术 发展，会影响企业加强技术研究，以增加产品竞争力。 1.2市场及行业因素分析 市场及行业因素是指能够影响企业的竞争行为和在特定行业中的获利性因素， 进行市场及行业分析时通常应考虑以下因素： 市场供需状况 包括市场规模大小，市场细分状况，以及市场增长趋势和潜力；这些因 素的变化会导致企业调整生产规模或扩大及消减产品线。例如：中国手 机用户正在以 39的年增长率快速增长并将于 2004 年达到 2.21 亿。所 以手机市场将会很大，公司如果想在手机市场占的一席之地，就必须加 强公司在手机方面的能力。 行业发展趋势 包括行业增长现状、行业的增长趋势、以及行业增长原因等；行业发展 趋势因素的变化会影响企业选择是否进入该行业，以及决定进入该行业 的确定时间。 行业特性和结构 包括行业进入壁垒、买方侃价能力、供方侃价能力、市场竞争激烈程度 等；行业特性及结构因素将直接影响企业进入行业的可能性及盈利的可 能性。 消费者行为 7 / 45 包括客户群分类、主要消费领域、产品购买决定过程、主要考虑因素等。 消费者的购买行为将影响到企业的投资、产品设计、营销等关键性经营 活动；例如：目前大部分手机用户集中于 1.2 亿大城市和沿海省市，销 售量占总销量的 50%，因此在这些区域投入更多资源是加强手机生产的 竞争力的必要手段。 竞争对手 了解竞争对手的基本情况及其经营特点、成功因素、经营策略方向等情 况，可以预知各竞争对手在一定范围内的战略行动倾向，同时对于企业 自我分析和未来经营有一定的借鉴意义，可以指导企业作出更具针对性 的竞争战略。通常进行竞争对手分析时应着重考虑如下因素： 竞争对手基本背景 包括经营历史、投资者背景、主要服务的地域范围、分公司状况及员 工基本数量等因素；通过了解这些基本背景，可形成对竞争对手的基 本认识，从中可能探寻出竞争对手的经营策略根源，为进行深入的竞 争对手分析提供基础。 竞争对手经营概况 包括竞争对手市场定位及目标市场、客户群、主要提供的服务或产品、 价格等因素；通过了解经营概况，企业可有针对性地分析竞争对手的 经营特点，发掘其经营成功的因素和原因，了解对手的主要强项和弱 项。 竞争对手未来目标及发展方向 包括竞争对手的经营目标、战略走向及决策过程中考虑的主要因素， 通过这些因素的分析，可预测对手对其目前经营状况和财务状况的满 意度，其是否将改变自身战略及其应变其他公司战略变化的反应，甚 至于其母公司是否会支持其行动，这些分析一方面可以为企业在决定 8 / 45 自身未来的发展方向提供借鉴，另一方面可有助于制定出更长远的竞 争性战略。 竞争对手对自己和产业的假设 这种认识，会对竞争对手的行为有很大的影响。错误的假设会给我们 很好的契机。例如：当对手对产品的顾客忠诚度估计过高，对我们采 取的刺激性降价措施不以为然，在发现丢失了一大片市场时才反应过 来，那么主动权就在我们手里了。 替代品 进行替代品分析时应考虑价格、毛利率、功能、技术发展、主要生产厂 家及生产动因等因素；分析目前市场上的替代品及替代品生产厂家有助 于企业作出产品发展方向的重要决策，例如：手机替代寻呼机是大势所 趋，则在寻呼机领域应当考虑收割战略。 2.外部分析具体步骤和方法 2.1通过市场调查进行原始信息收集 进行外部分析的前提是需要掌握以上提及的各类必要的信息，其本身必须是 准确的、可量化的。以下就外部分析所需要的信息及相应的分析方法作详细 说明。 2.1.1 外部分析所需的信息 信信 息息 用用 途途 相关政策法规信息 运营资质 运营法规 外部环境法律环境分析 行业基本信息 市场细分 竞争状况 主要参与者 市场细分、竞争对手、供方侃价能力分析 行业增长信息 增长率 增长形式 行业发展趋势 9 / 45 信信 息息 用用 途途 决定因素 行业竞争状况 类型 来源 比率 规模经济 竞争对手分析、行业特点分析 互补产品、替代产品信息替代品分析 客户信息 客户基本背景 购买行为特点 买方侃价能力分析 竞争对手信息 基本信息 经营管理状况 产品特点 市场份额及市场细分 营销策略 增值服务 强项弱项 战略发展目标 竞争对手分析 供需状况分析 供应商信息 供应商数量 供应商供货情况 供应商供货价格 供方侃价能力分析 分销商信息 分销商数量 分销渠道覆盖面 行业结构和特点 2.1.2 信息收集方法 通常信息收集方法包括调查访谈和出版资料收集两种，针对不同的信息和对 象可以采用不同的收集方法，通常二者应该同时进行，互相补充。 调查访谈 调查访谈有助于调查者和被访者之间进行更直接的交流，调查者可以更 快地辨明问题，但缺点是需要进行一定的事前安排工作，同时调查访谈 的对象也较难选择准确，而且需要占用调查者和被访者的时间，限制性 因素较多。通常进行访谈的基本方法如下： 10 / 45 选择访谈对象，包括参与产业的竞争者；与产业紧密相关的供应商、 分销商、顾客；与产业有联系的服务组织，如科研院校；产业观察者 如金融分析家、政府机构等对象 11 / 45 访谈对象的基本类别访谈对象的基本类别 ： 行业标准制定组织 出版界（特别是竞争对手生产设 施和总部所在地商业杂 志和地方杂志的编辑） 金融界（如证券分析家） 当地组织（如大专院校） 产业促进所涉及的机构（如信息产业部） 生产设施和总部所在地的政府 中央政府 国际组织（如国际电联） 监督集团（如税务部门） 市场调查人员 销售人员 服务机构 竞争对手、观察者机服务机构的前雇员 工程人员 采购部（与探访竞争对手的供应商接触） 研发部（一般技术发展会议及出版物） 商会 证券公司 咨询顾问 审计师 商业银行 广告机构 产业观察者 供应商分销商 公司内部关于竞争对手的访问源 顾客 服务组织 产业 根据访谈对象的特点决定访谈的具体方式，包括实地访谈、电话访谈、 发放调查问卷形式 根据不同的访谈对象，分别拟定调查问卷或访问提纲 安排调查访问，通常应由两人以上组成小组进行访谈，其中一位进行 主要提问，另一位做笔记并补充提问。访谈之后应及时整理笔记，并 总结出重要观点。 出版资料收集 安排人手对所需出版资料的基本来源进行查找：产业研究、商会、专 业杂志、商业杂志、报刊、公司招股说明书、公司指南和统计资料、 新闻剪报、政府会议纪要、垂直网站、政府各部门资料源。 在进行资料查找的过程中进行原始资料整理，记下资料源的详细的引 文有助于在研究末期节省编辑资料目录的时间，也可避免调查组成员 的重复工作和由于不能记起一些关键资料的出处而产生的苦恼。 小组领导定期召开交流会议，通报工作情况，使每位成员了解工作进 度，从而各人调整手头工作，加快进度，进行拾遗补缺。 汇总调查资料，按照一定的类别进行整理。对重要的文件进行标注， 输入电脑。 13 / 45 2.2进行行业驱动力模型分析 迈克尔波特的行业驱动力模型认为，在一个行业中，竞争的性质和程度由 五项力量决定：进入威胁、客户侃价能力、供应商侃价能力、替代威胁、当 前竞争激烈程度。该模型旨在通过对这五种力量的分析，了解其如何在特定 的方面影响企业，从而为企业决策是否进入一个行业提供依据，或者使企业 调整自身，协调同五种力量的关系，甚至利用这些力量来形成核心能力，在 现在所处的行业中立于不败之地。 2.2.1 选择五个驱动力中的主要影响者，分别加以分析 2.2.2 进入威胁方面，要考虑进入壁垒、现有对手的报复可能及辨识潜在竞