谈判技巧教材(DOC 14页)封 面Fashion creative company name作者：日期： 邮箱：2谈判技巧（上）【本讲重点】 知己知彼制订谈判方案谈判限制的设定谈判的报盘灵活运用多种战术 【导言】 回顾年的中国，有三件大事可以载入历史。中国成功申办年奥运会，中国男足进入世界杯决赛，还有一件事情，在今后的几十年或者说上百年的时间里，对中国的经济以及政治会有非常深远的影响，那就是中国加入世界贸易组织。 中国的入世谈判是一次规模巨大、综合性极强的谈判。中国曾经是关贸总协定的发起人之一，从年的月日，中国向世贸组织提出了复关的申请，一直到年中国入世，谈判整整进行了年。在此期间，大大小小的谈判不计其数。一位参与整个谈判过程的负责人回忆说，去瑞士世贸总部的次数，在这年中不下次，也就是每年平均去三次之多，其中卡塔尔的多哈谈判、西雅图谈判以及乌拉圭谈判除外。可以想像，谈判是一个非常繁琐、非常漫长、非常艰苦的过程。 那么在我们的日常生活中，是否需要谈判的技巧呢？ 当双方对一个观点或者一个问题有分歧的时候，通过谈判形式，最终对这个问题达成共识。在日常生活当中，实际上每个人都参与过谈判，比如说我们去自由市场买一件商品，对商品的价格需要通过谈判与摊主达成一致。 谈判前的准备工作越全面，谈判越轻松。 谈判目标的确定 知己知彼 知己了解自己 在谈判之前不能打无准备之仗，我们需要知己知彼。知己就是了解自己，需做到知己，需要从以下几个方面着手： 设定双赢的目标 要设定一个谈判目标。一般来说，谈判最多出现四种结果： 一种是我们输了，对方也输了。这种就是谈判破裂，不成功的谈判；第二种是对方输了，我们赢了；第三种当然是对方赢了，我们输了；最后一种是双赢的谈判。实际上每一场谈判，都是追求双赢的过程。从谈判各方的角度考虑，要设定一个比较适合自己的谈判目标。 如何制订目标 我们把目标分为一个目标区间，这个目标区间的上限叫理想目标，下限叫终极目标。上限就是达到了理想目标，对我们来说是利益的最大化，下限是指即使没有达到理想目标，只达到了下限，也不至于受到任何的损失。设定目标区间目标是一个很好的目标设定方法。 【案例】 设计一次热气球横跨台湾海峡的活动。 理想目标，即目标上限：热气球从福建厦门出发，横跨台湾海峡，到达台北。如果达到了这个目标，也就是达到了目标上限，就是最理想的情况。 终极目标，即目标下限：热气球没有掉到海里。这也算是横跨台湾海峡活动取得了成功。但是目标下限不能使自己的组织受到任何损失，这是谈判目标的一个基本原则。 如果你关心体育新闻就会发现，不论是英国足总，意大利足协，还是等，都经常会出现一些劳资谈判，双方立场都非常强硬，劳方要求加薪，要求退役之后有合理的保证，而资方要求不能修改任何条款。往往最后双方都要进行一些让步。从劳方球员角度来讲，他是靠踢球来挣钱养家的，不可能说因为没有达到目标，就让我退役了。从资方足协的角度来讲，如果球员罢赛，那么最终受损失的是资方，双方都非常清楚自己的目标是什么、目标的上限是什么、目标的下限是什么。即使只达到了下限，没有完全满足目标的全部要求，也不至于受到太大的损失。 谈判人员的选择和组织 谈判人员的确定 （）选择合适的谈判人选 除了要设定合理的目标区间以外，还要确定谈判的人选。根据谈判主题、难易程度的不同，谈判可能是一个人参加，也可能是一个谈判小组。如果只是一个人参加谈判，需要做哪些准备呢？首先就是人的确定。谈判人选是非常重要的，如果从一开始就选错了人，会导致整个谈判的失败。反之，一个好的人选对谈判的成功起着非常重要的作用。 【案例】 在近代历史上，有一个非常著名的谈判，即重庆谈判。当时蒋介石至少发出三封电报邀请毛泽东亲自到重庆谈判。国民党方面派出的代表是张自忠，这个人选非常合适，因为无论是在黄埔军校时期，还是在抗战期间，张自忠和共产党都保持着非常良好的关系，他作为谈判的代表，双方都可以接受，对最终谈判成功起了很大的作用。 通过这个例子大家不难看出，一个合适的人选，对于谈判的成功是至关重要的。在很多情况下，谈判不是由一个人的力量可以完成的，比如世贸谈判，就需要合理地组织，合理地分配，成立专门的谈判小组。 （）确定谈判人员需要注意的问题 树立权威 谈判小组是由多方专家组成的，他们各自有所长，但是必须树立一个权威人士，或者说选出一个谈判主席，避免出现无人负责，无人决策的情况。 责任明确，分工各有侧重人员选择的时候，还应该注意各有分工，各有侧重。用一句俗话来形容，就是有唱红脸的，有唱白脸的。遇到一些原则性的问题，该坚持的时候必须坚持。但需要缓和时，就要有人去唱白脸，去拉近关系，消除彼此之间的障碍和隔阂。谈判小组中需要做性格的搭配，取长补短。 团队合作性 谈判小组中的每个成员都必须具有强烈的团队合作意识。也许某个人在某一方面是权威，比如财务方面的专家，但是他的团队合作意识比较差，出现这样的情况宁可忍痛割爱，也不能让他进入谈判小组，因为一旦坐到谈判桌上，思路、战术等各方面都应该是一个人的声音，要非常统一。因此，谈判小组成员必须具有强烈的团队意识。 知彼了解对方 了解对方信息 了解自己的同时，还要知彼。通过各种途径打探或者了解对方的信息。 （）公司情况 在了解对方公司情况时，可以先了解对方公司的整体状况，包括这个公司现在的业务状况、产品情况、各种资质证明，以及银行信用等，同时考虑这个公司的管理层最近是不是有变更，这个公司的审批决策流程是什么样的，这两方面对于我们的谈判结果有直接的关系。也就是说可能来的是一个谈判代表，但是最终拍板的还是公司的管理决策层，还需要有几层审批手续。这些情况对于我们谈判成功起着非常重要的作用。 （）人员情况 要了解对方参加谈判的人员情况，包括他最基本的信息，如职务、权限、资质、经验以及性格，他是一个暗藏不露的人，还是一个锋芒毕露、义正辞严的人。 （）谈判结果将对对方产生的影响 判断出谈判结果可能对对方产生的影响非常重要。比如说参加一个销售谈判，对方如果买了你的设备，将会对他的企业产生怎样的影响。 如果能得到这样的情报，对谈判将会非常有利。 了解对方的途径 我们要了解对方公司的信息，通常可以采用哪些渠道呢？ （）官方渠道 通过官方渠道，了解对方公司的一些情况。可以关注对方的官方网站，关注媒体对这家公司的报道、一些咨询公司的行业报道分析及关于该公司产品的广告说明。如果是一个大规模的国际商业谈判，可以借助国外的办事处或者本国在该国的商会组织进行一些前期的了解，这些都属于官方渠道。 （）非官方渠道 非官方渠道最直接有效的办法就是在对方的公司里，安插一个内线，这是有很大风险的，一旦对方发现你在他的阵营中穿插一个内线，谈判的结果可想而知。通过这个内线提供的信息本身并不是很准确的，而我们恰恰容易相信这种非官方渠道得到的信息，我们会认为，在网站、媒体上报道的东西都可能有水分，希望找一个内线了解情况，实际上并非如此。 还有一种渠道是非常必要的，也是非常有效的，即通过对方客户了解情况。举一个例子，你现在想购买一台笔记本电脑，当你看见别人在用电脑时，你就可以问他，这个产品用的时候有没有什么问题？他是第三方，又是对方的客户，客户可能会比较客观、比较公正地评价该产品的功能。 【自检】 如何做好谈判前的准备工作？ _ _ _ _ _ 谈判前的准备工作 要点 行动计划 知己了解自己 信息与资料的研究 制订目标方案 方案比较与选择 谈判人员的选定 知彼了解对方 了解对方信息 了解对方企业总体能力： 承受债务的能力 长远的预测能力 适应能力 投资能力 自我控制能力 销售及管理能力 了解对方企业经济活动： 对方企业的概况 对方企业的资本属性规模 对方企业生产、出售的产品 对方企业的工业设施 对方企业的贸易活动、商情统计 对方企业的经营管理水平 了解对方企业财务状况： 企业偿债能力的指标 资金周转情况的比率 反映企业资产结构的指标 反映企业获利能力指标 了解途径 官方渠道 非官方渠道 制订谈判方案 谈判前需要制订一个谈判方案。谈判方案包括： （）谈判主题与目标 谈判方案里有一些必备的指标，即谈判的主题和目标是什么。 （）时间期限 谈判方案应规定或预测谈判的时间界限及在设定的时间内达不成谈判结果的应对方法。 （）议程 制订谈判的议程。 谈判限制的设定 谈判前还需要进行谈判限制的设定。也就是哪些纳入谈判的议程，哪些不纳入议程，有哪些限制？比如我们只谈产品，只谈售后服务，但是产品的功能我不能修改，不纳入议程。还有一种，任何事情都可以谈，但是款必须一次到位，一次付清，这是原则。又如：谈成之后，对方要先付的定金让我方去生产，这是没有任何谈判余地的。 也就是说在我们进行谈判前准备的时候，哪些是可以列入谈判议程的，哪些是不能列入谈判议程的，我们必须非常明确。 谈判的报盘 谈判前还需要做谈判的报盘。报盘的基本原则是：既要寻求本方的最高利益，同时必须兼顾对方的接受能力。报盘的前提是全面详细地掌握信息。 作为买方，第一次的报盘应该是最低价格。如果是卖方，第一次报盘应该是最高价格，这是一个基本的原则。我们要仔细设计报盘结构，选好报盘的时机。 灵活运用多种战术 我们在谈判之前需要做到心中有数，准备多种战术，并根据双方的优势对比情况进行有效的选择，灵活运用。 强硬型：坚持原则，不肯让步。是拥有较大优势或性格等原因造成的。 进攻型：以攻为守，气势汹汹的背后往往理由不足，希望用气势压倒对方。 逼迫型：利用期限，拖延战术甚至无中生有，强迫对方就范。 圈套型：设置种种圈套。 防守型：后发制人，寻机反攻。 【本讲总结】 回顾一下本讲内容，谈判前的准备首先需要做到知己知彼，其次要设定一个谈判的方案，每一轮取得什么样的阶段性成果，时间限制是什么。基本的谈判方案，要有一些谈判的设定限制，谈判时哪些是能谈的，哪些是不能谈的，要设计一个合理的报盘方案，最后要准备多种战术，并且在谈判中灵活地运用谈判技巧（下）