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资源描述
绩效管理研讨,研讨主要内容,绩效管理与绩效考核 绩效管理的流程 绩效考核 绩效反馈与指导,问题的提出,1、签定责任书(亩产1000斤) 2、年底,用称去称,员工开始工作之前的原因,他们不知道做什么 他们不知道怎么做 他们不知道为什么做 他们认为你的方法不会奏效 他们认为自己的方法更好 他们认为其他的事情更重要 他们预测到做这件事的负面效果 他们预测到有超出他们控制范围的事情 私人问题 个人能力的限制,员工开始工作之后的原因,他们认为他们是在做事情 做这项工作对他们没有好处 出现他们不能控制的障碍 他们认为其他的事情更重要 他们认为做了该做的事情反而受到惩罚 没有做反而得到肯定 事情做的不好也没有负面影响 私人问题 个人能力限制,归纳起来,三大类: 做事之前 过程中 做事之后,绩效管理与绩效考核,绩效管理,是将组织的和个人的目标联系或整合,以获得组织效率的一种过程; 是对所要达到的目标建立共同理解的过程,也是管理和开发人的过程,以增加实现短期和长期目标的可能性,使得公司绩效不断地进步。 关键词:整合 共同理解 管理和开发人 公司绩效的进步,绩效管理环,绩效管理与绩效考核的主要区别,绩效管理的作用之一,人力资源管理必备工具 人力资源规划 招聘 员工晋级、调职、解雇 培训需求 薪酬、奖惩 员工业绩反馈,经营管理的重要支撑 员工了解职责和目标 帮助员工改进工作 帮助主管和员工建立职业工作关系 合理配置人员 发现企业存在的问题,绩效管理的作用之二,绩效管理最终目的是改善员工的工作表现,以达到企业的经营目标,并提高员工的满意程度和未来的成就感。绩效管理的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进,绩效考核,一、绩效考核 根据绩效管理的目标,对实际表现进行衡量和评价,以及员工沟通的过程 一般都与管理流程相配合,在特定的时间进行 二、绩效考核的目的,绩效考核,员工,业务,管理,根据反馈指导以获得激励效果,得以提高业绩,发现问题,目标偏差并及时采取措施解决相关提供支持及资源,作为其他管理决策的基础,Performance Evaluation/Appraisals,绩效考核的典型体系,一、分级法:将员工的绩效与目标相比评定等级,优秀:超额完成主要关键目标,突出的工作态度和技能 良好:全面完成各项指标,部分目标超额完成 合格:主要目标已完成,良好工作态度 不合格:主要目标未完成,工作态度欠佳,二、排序法:自高到低排序 三、不评级法:只有评估反馈及建议,无个人评级,四、硬性分布法,问题:为什么要有绩效考评指标的分配,公司的年度经营目标,由总经理或董事会提出,如,年度利润1200万,销售收入3.6亿等; 针对企业战略,制定年度目标,如产品结构调整,生产高附加值的产品; 针对我们工作存在的主要问题,提出改进目标,如,降低成本5%; 关注客户,如,提高客户满意度等,考核目标从哪里来,目标是如何分解的,数据化目标 非数据化目标 什么时候 做什么 做到什么程度,如何制定执行计划,绩效考核评估的方法和流程,一、单向考评法:上级对下级 二、双向考评法:综合上下级评估结果 三、多向考评法:综合各方面评估结果,绩效考核形成误差的原因,情境因素 个人因素,绩效考核结果的应用,提薪 降薪 晋职 降职 换岗 辞退 培训,绩效反馈与教导,管理名言】 不管考核期限有多长,经理对员工的反馈应该是每天都在进行;时时都在进行,不管考评期有多长,必须是一年到头不间断,反馈的含义,什么是反馈:经理与员工就绩效目标的建立,实施相互沟通以获得最佳绩效结果,特别强调的是经理对员工工作方法,结果的及时评价。 关键词:相互沟通 及时评价,案例讨论,经理对员工说:你这人可是糟透了,你怎么老不守纪律,你这个人真是要不得了,这么不付责任,这么懒惰,我对你极不放心,反馈的基本原则,要描述,不要判断 侧重表现,而非性格 要有所特指,批评人的金点子之“汉堡包”原理,先表扬特定的成就,给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束,批评人的金点子之BEST原理,描述行为(Behavior description ) 表达后果(Express consequence) 征求意见(Solicit input) 着眼未来(Talk about positive outcomes,接受反馈的5个步骤,第一步 深呼吸 第二步 仔细聆听 第三步 进一步确认所听到的 第四步 表达你的理解并与员工沟通 第五步 作出自己的判断,总结,谢谢,演讲完毕,谢谢观看
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