构建国际工程项目的现场管理体系 近年来，中国施工企业积极走出国门，在国际工程承包市场取得了许多可喜的成绩。但在国际工程项目中，中国企业仍面临着诸多挑战，现场管理就是其中之一。现场管理是企业管理的基础，现场管理水平的高低，直接影响经济效益的高低。与国内施工相比，国际工程项目现场管理面对完全不同的政治、经济、文化环境，要克服各国风俗、地理气候、思维习惯等的差异。因此，在“走出去”之后建立符合境外施工环境的现场管理体系显得尤其重要。成本投入，做好预防保障措施。事故影响广，安全压力大。海外一旦发生现场安全事故，不仅仅是设备毁损、人员受到伤害的问题，还将直接影响队伍形象和以后的工程投标，特别严重者还可能造成恶劣的政治和外交影响。因此，安全生产的压力是国内无法比拟的。国际工程项目现场管理特点 现场管理就是运用科学的管理方法，对现场的各种生产要素，如人、机、料、法、环等，进行合理的配置和优化组合，通过计划、组织、控制、协调等管理职能，保证现场按预定的目标，买现优质、高效、安全、文明的生产。国际工程项目的现场管理与国内相比有着不同的特点。内容繁琐，管理难度大。国际工程项目现场管理覆盖面广，不仅要求做好设备、材料的管理，还要执行严格的日S管理，要做好基地建设和生活管理；不仅有中方职工，还有当地雇员和其他国籍的人员，每天必须处理和应对来自不同国家和地区的不同文化习俗和做法，管理难度大。后勤保障困难，管理成本高。目前，海外工程项目多在经济不发达的国家，远离祖国和公司总部，在技术、设备、人员、物资等资源的支持保障上经常受到各种主客观因素的影响，所需资源不能及时到位。同时作业地点又多在偏远地区，交通不便、医厅卫生、安全设施落后，生产事故、流行疾病几率大。在这种情况下要搞好施工现场管理，必须加大构建国际工程项目的现场管理体系现场人员管理。对于人员的现场管理，要把安全放在首要位置。为此，可以从以下几个方面着手。一是建立苛刻的安全要求、完善的管理制度，为每个进入现场的人员做好必要的安全配备。二是进行具体买用的安全培训，尤其要加强对当地雇员安全操作技能和规程的培训工作。由于我们工程承包项目大多在不发达国家，当地人口技术素质较低、安全意识较弱，培训工作更为重要。通过培训，提高安全操作技能，避免事故发生。三是在工程进行中，要充分发挥集体监督功效。每一个在场人员都可以把即时发现的问题记录提出来，提出者要给予奖励。采取多样化的激励措施，提高人员施工效率。一是要尊重当地雇员的风俗习惯和宗教信仰，例如，在伊朗进行项目，当地雇员每天做礼拜的时间是无论如何不能侵占的。二是对作业人员，应通过现场观察，将其中成绩突出、能力较强的选拔出来，通过培养锻炼使其具备更强的带动、组织一般人员的能力，逐步将其转化为技术型、管理型的工人、工长，从而买现本土化管理，有效避免不必要的麻烦。三是现场管理人员应注意关心工人，公平、公正地处理事务，避免不公平带来的消极情绪，采取有效的绩效考核与奖励措施，不应仅限于工资总量的增加或减少，可适当以增加补贴、改善劳动条件、建立长期雇佣关系等目标进行诱导。现场设备管理。在国际工程项目中，设备管理水平直接影响项目经济效益，因此，在设备管理中应将前期、使用、维护和保养结合起来，“全方位”地加强设备管理。在施工准备阶段要做好设备选型配备工作。在选型时，应了解国际设备市场行情和自有设备情况，考虑工程完工后设备的配套使用、工程所在国的环境等问题。如果项目所在国购买配件困难，购买设备时，除了设备供应商提供的随机配件外，企业还应该额外再配置一定数量的配件，特别是易损件。设备验收是国际项目设备管理环节中的重要部分，也是进行索赔的重要依据。当设备到达工程现场后，中方人员应检查设备型号是否相符、数量是否齐全，设备外观有无损伤等。记录设备编号以及附属设备及主要构成部件编号，建账入档管理。安装调试后，看设备性能是否正常，如发现问题，按合同规定时间及时向厂家提出索赔要求。设备折旧费提取的问题也需关注。设备折旧费提取可采用双倍余额递减法，根据设备种类、使用年限，确定每年的整数折旧率。如果设备折旧年限确定为5年，其折旧率分别为35% 、25%、15%、12%、8%.计提折旧首先要正确计算设备的原值，国际工程设备原值主要由以下部分构成：离岸价、海运费、关税、到岸港口费、清关代理费、安装调试费等。对设备的使用，要派专人监督检查，要求操作人员必须按照操作规程使用设备，对操作使用不当等现象要及时纠正和处罚。对工程大、设备多的项目，中方要选派12名技术人员在现场示范、指导。对设备要进行定期的保养与修理，组建一支45人的设备保养班，由一名中方修理工负责，专门负责设备的日保、定保和监督检查工作。保养班要对设备建立电子保养记录卡，对每次保养时间、内容、参与人员等都要详细记录。保养人员每天在现场巡视设备运行情况，发现异常及时处理。现场材料管理。国际工程项目施工现场的材料管理同工期、成本、效益都有密切关系。在非洲等经济落后的地区施工，施工现场的材料控制难度较大，这更需要施工的组织者细致认真，严加控制。在材料购回后，对于易损件要保管得当，执行严格的材料使用制度，控制材料消耗。材料到场后，不可能马上投入使用，需要入库保存。仓库的管理是材料控制的重要环节，它包括材料登记入库、库中分类妥善保存、领料出库并记录等。根据现场施工进度和工程量计算出来的材料需求表，应作为领料出库时的一个主要参考依据。项目部必须对已出库材料的去向进行现场监督，把物资用量、购入量、消耗量、库存量一一核实，确保各类报表资料统计真实可靠，全面反映物资购入、消耗、库存动态。对省料的施工人员进行表彰，对浪费材料者既要惩戒也要找出漏洞所在。只有这样，才能真正有效地控制材料使用，降低成本。加强对周转性材料的管理，提高使用次数，抓好项目完工后周转材料的清查盘点、回收和转移工作，防止材料流失。对回收后的周转材料，要加强管理，始终按照用、管、拆、收、保养、退库等环节进行管理；对已经损坏不能使用或暂不使用的周转材料，要进行清理和维修保养，作好校正、修补、除锈、上漆等工作，并妥善保管，做到“以养保供”,通过修理保证工程需要，力争少采购、少添新，防止丢失。对施工项目完工后的周转材料应进行全面清理造册登记。现场HSE管理。作为进入国际工程承包市场的准入证，近年来中国企业逐步建立了自己的HSE管理体系。然而，由于国内外环境的差别，海外工程施工中HSE管理有自身的特点，以下列举几点国际工程项目中现场HSE管理的具体措施。加强HSE培训和教育，提高安全技能。由于我们的工程承包项目大部分在经济不发达国家，当地教育水平和人口技术素质较低、安全意识较弱，对当地雇员HSE培训工作就显得更为重要。落实环境保护措施。由于世界各国对环保要求的日益严格，对施工现场的环境保护不重视将会导致业主有所抱怨甚至受到当地有关部门的处罚。为此，必须严格落实环境保护措施；遵守当地环境保护法规；提高员工的环境保护意识；按业主要求做好每一项环境保护的具体工作，如垃圾分类回收，设备作好防泄漏保护措施，作业过程中不破坏原有生态环境和植被以及施工后及时复原等。提高设备装备水平，现场配齐安全设施用品，提高防护应急能力。先进的设备、高标准的装备水平、严格的维护保养措施为施工作业搭建了坚实的安全平台。符合要求的劳保用品、急救药品等专用安全设施是安全的保障。配备足够的交通工具、良好的通讯设施以提高突发事件应急处理能力。只有这样，才能保证作业安全，一旦发生紧急情况，也能从容应对。现场质量管理。国际工程项目资金投入高，物资消耗品种多，为了降低成本，就必须进行有效的质量管理。在施工现场，监理工程师负责为业主提供项目质量监督管理工作，其对工程的质量监督是十分严格的，施工过程中的每个环节都必须经监理工程师验收。除了监理工程师的现场监管之外，承包商的质量自检也是十分必要的。国外对于质量检查的统-看法是，要保证工程质量，靠外部检查只是一个方面，更重要的是依靠企业内部的质量自检与质量保证。承包商应该按照国际标准编制施工控制文件。组织技术和质量管理人员应将施工过程中应注意的质量问题，以及业主对施工的要求、规范等，对照招投标文件与合同，综合考察施工现场的情况，明确质量控制点以及控制的方法和手段。另外，要抓好对人员的教育培训，组织员工学习质量标准、质量要求，引导作业人员在现场施工中自觉遵守各项操作规程，保证质量。需要对影响工程项目质量的五大因素进行全面管理。包括：施工人员、设备、材料、施工方法和环境因素。人员、设备、材料因素。施工方案正确与否直接影响工程的质量，必须结合施工现场实际情况，力求方案技术可行、经济合理、操作方便。影响工程质量的环境因素很多，要重视地质、地形环境；不要忽视天气环境，各种极端天气的防护，冬雨季的保证措施要到位；各种质量保证措施应得当，营造良好的管理环境；劳动保护要到位、劳动工具要齐备，营造安全的劳动环境。要派专人对现场施工过程进行监管，加强施工现场的质量控制和管理。在现场施工过程中，以工序控制为核心，设置质量控制点，严格质量检查。坚决执行“三不”政策，即原材料不合格不使用，本道工序不合格不交付，上道工序不合格不接收。对施工中的重点部位实行专检，关键工序指定专人负责。现场关系管理。国际工程项目的现场管理中，承包商要着重处理好两种关系：一是与监理工程师的关系，二是与分包商的关系。监理工程师在合同执行过程中的地位和作用，从理论上讲是业主和承包商的中间人，同时又是合同纠纷时的准仲裁者，他的权力可以左右承包商的命运。承包商所采用的施工方案由监理工程师批准，合同纠纷、索赔事项首先由其仲裁，质量、安全、现场生活环境由其监督。由于其特定的身份，监理工程师不可能真正做到公正和公平。国内多数管理者，往往在国际工程项目现场与监理工程师发生很多碰撞。究其原因，是对条款不了解，对按国际惯例管理的方法不适应。解决这个问题的办法有几点。首先，加强理论学习，熟悉合同条款，承担履行合同的项目经理部的工作人员中配备具有这方面经验的人员。其次，中方现场经理部要分析监理工程师的背景，了解其习惯做法和思维模式，并努力调整自己，尽快与其建立起有效的沟通和合作关系。再次，当对合同责任和变更有异议时，采取“一分为二”的战略来处理与监理工程师的关系，一方面理解监理工程师的处境，尊重并配合其履行职责；另一方面加强沟通，向他们解释和宣讲我方的观点，争取其信任和共鸣。当监理工程师行为不规范时，应及时以书面形式确认其指令，既为以后索赔留下证据，也可以提醒监理工程师规范其行为。在国外承包项目，由于业主方的要求或出于自身利益考虑，承包商会把一些业务交由分包商去做。中方国际工程项目大都在非洲等落后地区，当地分包商的综合素质欠佳。要处理好与分包商的关系，需从以下几个方面着手。一是把好分包商的选择关。在选择分包商时应慎重，尽量选择资质、信用、技术良好的分包商。二是服务现场，做好技术指导工作。鉴于目前与中方公司合作的分包商，在技术上有所欠缺，需要项目部的技术人员时时盯在现场，为分包商进行现场技术指导。项目部应将其当作本项目的利益共同体，积极帮助分包队伍合理地组织材料、机械、劳动力，提高生产效率。另外，项目经理还应主动加强沟通，以增进双方了解、建立信任，与业主和监理工程师往来的重要函件都抄送给分包商一份，使其了解现场的主要问题和动向，增强其参与感。国际工程项目的现场管理是一项复杂的系统工程，并非三言两语可以道尽。为提高中国企业在国际工程市场的竞争力，企业应完善现场管理体系，严明奖惩，用好人才，强化装备的管理与扶持，重视HSE管理，以质取胜，采取各种有效措施积极应对摩擦与争端，确保国际工程项目高质量、高效益运行。