企业采购战略培训,企业培训/员工培训/入职培训/新员工入职,供应市场分析,采购物品的战略分类,自制与外购决策,自制与外购策略,01,02,03,04,目录/Contents,PART 01,供应市场分析,卖方完全垄断市场 卖方寡头垄断的竞争市场 卖方垄断性竞争市场 完全竞争市场,买方寡头垄断市场 买方完全垄断市场 （独家采购垄断市场,卖方,买方,供应市场的结构分析,结构分析,供应市场的结构分析,供应市场的结构分析,应尽可能避免使用完全垄断市场中的产品，如迫不得已应该与供应商结成合作关系,从产品设计的角度出发,应尽可能与供应商结成伙伴型的互利合作关系,对于寡头垄断市场中的产品,应尽可能已有的供应商并发展成为战略合作伙伴性的供应商,对于垄断竞争市场中的产品,应把供应商看成商业型的供应业务合作关系,在完全竞争市场下,不同的供应市场决定了采购企业在买卖中的不同地位，因而必须采取不同的采购策略和方法,供应商分析,S,W,O,T,放弃议价,可加大压力,引导利用外部其竞争者来引导,引导为其提供资金及技术的支持,供应商的SWOT分析,通过分析供应商内外部环境（ strength、weakness、opportunity、threat ），确定供应商的政策,PART 02,采购物品的战略分类,采购物品的80/20法则,通常数量或种类为80%的采购物品只占总价值的20%，而剩下数量为20%的物品则占有80%的价值。采用重点管理的办法进行采购,采购物品战略定位,企业所采用的带有指导性、全局性、长远性的基本运作方案。主要包括采购品种、供应商、采购方式等内容,采购战略,主要是根据品种的市场性质和需求性质分析来选择合适的采购战略。通常品种决定了采购的方式并由此产生了采购策略,品种战略,采购品种分析,用户需求分析,企业各个品种用户对于品种需求情况的分析,品种性质分析,主要弄清品种的物理化学性质、用途、价值、装运特性等，为制定采购战略提供依据,市场供应分析,主要了解品种在市场上的紧缺情况、市场前景情况等,01,02,03,风险/价值分析法,高风险，低价值 工程产品 （确保供应,高风险，高价值特殊产品对最终产品很关键（伙伴关系,低风险，高价值初级产品（集中竞价,低风险，低价值办公用品，维护、维修和操作产品（系统采购,根据所采购的物资对本公司的价值和供应风险分类，针对不同类型的物资采取不同采购管理策略。 采购物资分为四类,瓶颈物资,一般物资,关键物资,大宗物资,风险/价值分析法,横坐标X价值/重要性,采购总量 该物资采购金额占总采购金额的比例 该物资占产品总成本的比例 该物资对产品质量的影响程度 该物资短缺对企业带来的损失,纵坐标Y供应的风险,供应商的数目 供应商可靠性 企业自制/外购的选择余地,风险/价值分析法,帮助分析哪些物资是管理的重点,针对不同的物资开发不同的采购策略,注意的是，在同一象限不同位置的物资采购策略可能有所不同,风险/价值分析法,该模型的作用,采购战略决策,常规品采购战略 （供应风险小的产品,紧缺品采购战略 （供应风险大的产品,特点：供大于求，供应商多、品种数量多、采购容易。 对于常规重要品，一般采用集中采购战略，在订货点采购中，可以采用定量订货法采购战略。 对于常规非重要品，可以采用一般化、系统化、程序化的采购战略。在订货点采购中可以采用定期订货采购战略,常规品采购战略（供应风险小的产品,特点：供小于求，供应商少，供应品种数量少。 对于紧缺重要品，一般采用与供应商建立战略伙伴关系的战略，以及代用、自制和确保供应战略。在订货点采购中，可以采用定量订货法采购战略。 对于紧缺非重要品，如有代用品就应该采用代用采购战略、自制战略、确保供应战略。在订货点采购中可以采用定量订货或定期订货采购战略,紧缺品采购战略（供应风险大的产品,战略分类,请以一个公司所采购的物品为对象，运用风险/价值分析法，将其物品进行采购战略分类,采购战略决策,理想的位置,采购成本节约的潜力：采购量大 交易中处于强势地位：你的业务对供应商吸引力大 能规避供应风险：低供应风险 因此理想的位置应该右下限即大宗物资的位置,实现方法,降低采购风险 增加采购量,改善采购物资的定位,降低采购风险的方法,降低技术性风险：重新审查产品参数，尽可能使用标准件，或采取较易获取的替代品，或采取风险较小的替代设计方案,通过采购品的内部标准化来避免出现过渡的采购多样化和零碎化,开发供应商提供商品和服务的能力,和供应商保持良好的关系,开发新的供应商,增加采购量,采购物品的标准化,01,尽可能将采购物品组合,02,将多个采购点相同的或多个用户共同的需求集中采购,03,与其他公司合作形成采购联盟,04,PART 03,自制与外购决策,自制,避免了与供应商的交易费用,便于生产流程的协调,利用剩余劳动力和设备做出边际贡献,获得稳定的质量,扩大或保持企业规模,专门设计等私有信息不被泄露,外购,减少了存货成本,集中精力到企业核心业务上,降低投资风险,易于增强效率和创新性,下承包制,自制与外购的“中间地带”，即制造商通过借款等方式给予下承包者（或转包者）财务上的支持，这些下承包者成为企业联合体的一部分，保持长期的合作关系,外包中的风险,核心业务减少的风险,知识产权的丧失,供应过程中的信息不对称风险,品牌形象的毁损,供应商的可靠性风险,外包/自制决策的简易模型,自制/外包,自制,外包,自制/外包,外包中的风险,自制或外购是对企业产生长期影响的一项重要决策,企业某零部件的需求批量大，规格比较单一，且自制的成本比外购成本还低，可以采用自制,企业对品种规格要求独特，交货期紧急，质量要求很特别,或因运输条件，食品保质等原因，外界无法满足企业的，可以采用自制战略,对供应商的控制或协作关系也会影响自制或外购。经常受人控制，看别人的脸色，则尽可能自制零部件,保密因素,企业技术力量强，生产的零部件质量水平高，而企业又必须使用高质量的产品，则企业往往自制,自制与外购决策,自制与外购决策,选择自制或外包往往站在企业战略的角度去衡量，而不仅仅是成本,PART 04,自制与外购策略,某企业采购计划作业分为三大程序,营业部于每年年度开始时，提供主管单位有关各机型的每季度、每月的销售预测。销售预测须经营会议通过，并配合实际库存量、生产需要量、现实状况，由生产管理单位编制每月的采购计划,生产管理单位编制的采购计划副本送至采购中心，据以编制采购预算，任经营会议审核通过后，再将副本送交管理部财务单位编制每月的资金预算,部门变更“销售计划”或有临时的销售决策（例如紧急订单），应与生产单位、采购中心协商，以排定生产日程，并修改采购计划及采购预算,采购计划,将所购物料所体现的功能与成本进行比较，力求找到成本更低的替代品，从而获得最大的投入产出比,物料市场的调查、供应商调查,物料需求确定的方法有很多，如物料需求计划（MRP） 制定采购计划的资料基础,生产计划（production schedule） 用料清单（bill of material） 生产某最终产品所需的零部件，辅助材料或辅助材料的目录，以及经历的各个加工阶段，并按产品制造的各个层次说明产品结构。 存量管制卡（rin card) 即库存状态文件，用来表明某一物料目前库存状况的资料,采购需求确定,采购计划与采购预算,简言之根据企业的生产计划，分析所生产产品的用料清单，考虑企业安全库存和现有库存的情况制定具体的采购计划,预算系将计划或活动以金额来表示之，传统上对采购预算之编制，系将“本期应购数量”（订购数量）乘以各该物料的购入单价，或按照物料需求计划（MRP）的请购数量乘以标准成本，即可获得采购金额（预算,采购预算,企业采购战略培训,企业培训/员工培训/入职培训/新员工入职