机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,二OOO年八月二十二日,联想电脑公司,项目建议书修改稿附件,麦肯锡战略咨询经验,目录,1. 案例一：移动电话公司业务单元战略 2. 案例二：某能源公司战略 3. 其它相关战略及高科技行业项目案例,1,LCS000820BJ(GB),在中国移动通讯设备市场上制定和实施一项致胜的战略,客户形势 在华的市场份额不到1% 对竞争激烈的分销和电子商务市场认识有限 产品组合缺乏竞争力 品牌知名度小 服务能力不足 产品策略缺乏明确定义 制造能力的开发缺乏明确定义 对必要的关系管理认识有限 在人才争夺战中失败 需要全方位的战略，竖立一个长期方向,麦肯锡帮助制定致胜战略,效果 定义并就致胜的长期战略达成共识 就战略向公司的全体利益相关者进行有效沟通 使每一个人明确长期的方向 市场份额一年内增加10倍,2,LCS000820BJ(GB),麦肯锡致胜战略发展流程综述,了解新管理层的目标 设定积极的战略和财务增长目标,提出长期目标和实施方案,为价值关系体系的各职能设定明确目标,通过未来的产品、服务和地域定位，说明增长方案,决定战略立场并说明促成战略成功的可选方案,进行外部的行业分析 移动电话市场规模和增长 竞争对手市场份额和战略 客户群细分 法规和技术变化趋势 评估客户形势 职能能力,定义财务目标,3,LCS000820BJ(GB),与高级管理层召开目标研讨会，从而制定积极的财务和战略增长目标,在中国移动电信市场上位居前3名,在华移动业务每年翻一番,创造巨大的增值经济价值,4,LCS000820BJ(GB),资料来源： 麦肯锡分析；CNNIC 报告,中国手机市场 百万部,复合年增长率= 39%,99,00E,01E,02E,03E,04E,05E,x,x,x,x,x,x,x,GSM,普及率,x%,x%,x%,x%,x%,x%,x%,预测中国手机市场规模和增长,x,x,x,x,x,x,x,其它技术,5,LCS000820BJ(GB),分析竞争对手的手机市场份额,中国手机市场 百万部,资料来源: CRC 研究报告, 1999,2， 麦肯锡分析,1996,100% = x1,1997,1998,1999,制造商D,其它本地企业 跨国企业及合资企业,x2,x3,x4,制造商C,制造商B,制造商A,6,LCS000820BJ(GB),4,18,了解手机竞争对手的战略是必要的,“前3名”,其它跨国公司/合资企业的市场挑战者,纯粹的中国市场挑战者,截止2000年，摩托罗拉在华投资将达到25亿美元 其50%的原件采购将在本地进行,日本电气将扩大在华生产活动并将更多新产品投放市场,全力维护市场份额和巩固领先地位,加大营销力度，树立在华的品牌形象 增加投资，扩大本地的生产和产品线,携强大政府支持和市场大份额目标进入市场,纯中国手机从业者数量,摩托罗拉 (中国) 总经理,日本电气 (中国)销售总监,1999年初,2000年初,7,LCS000820BJ(GB),评估细分客户群的特点,商务用户细分,人口特点,占现有商务用户总数比例,现有的主要需求,市场上的产品 (非全部),公司用户,创业者,公司高级主管 经理 个人收入高，3000元RMB 年龄：2550,小企业主 小店老板 个体户 年龄：2545,30%,70%,电话转接/秘书服务的兼容 全国/国际范围的质量统一 职业风范 尺寸、颜色、重量 信誉好、规模大的零售商作为销售和服务点 对价格不敏感，中等换机率,电话转接/秘书服务的兼容 地区性质量统一 外观实际 重量比美观重要 方便可靠的小型零售商作为销售和服务点 对价格较敏感；中等换机率,高端：Motorola V998, Nokia 8810 中端: Motorola L2000, CD 928, 338C, 2088; Nokia 6150; Ericsson T18;Philips 929; Siemens S2588,中端： Motorola L2000, CD 928, 338C, 2088; Nokia 6150; Ericsson T18;Philips 929; Siemens S2588, C2588; TCL, Kejian 低端: Nokia 5110, Siemens C2588, Motorola 3688, 308C, Ericsson 398, local players- Konka, Xoxeco, Haier, Eastcom, etc.,8,LCS000820BJ(GB),确定中国市场的变化趋势,国家计委对跨国移动电话制造商在华生产限定配额，并且不批准建立新的销售和生产GSM移动电话的合资企业,本地移动电话从业者正在迅速行动，进入移动电话业务,跨国公司移动电话从业者和芯片供应商正在积极拓展其业务，同时寻求与本地从业者建立合作伙伴关系,国家计划选择十家本地的移动电话从业者，提供资本(四十亿元研发资金)和配额支持,竞争者正在迅速行动，进入移动电话业务,9,LCS000820BJ(GB),Beijing 100 *,Beijing 200,Shanghai 50-100 *,Beijing 100 *,210,150-200,100,0,客户,资料来源：Literature search; telephone interviews,评估职能部门能力，特别是研发能力,制造商A,制造商B,制造商C,研发人员 工程师人数,制造商A,制造商A,制造商B,制造商C,10,LCS000820BJ(GB),确定战略立场,高层管理致力于“塑造未来”,可选方案,列出数个“真实的可选方案” 大宗外包交易 大型研发合作伙伴关系 电子商务的引入,投下数个“大笔赌注”，创造“塑造未来”的机会 塑造未来的技术 进入新的业务 根本性的结构重组,数次“义无反顾”的举措 增强制造能力 增强销售和服务能力,选择的姿态,11,LCS000820BJ(GB),确定优势来源,优势来源,必要的行动,根本性结构重组,引入弹性目标 调整关键业绩指标 核心流程再设计,建立关系的主要影响 充分利用外部支持,1,2,3,4,5,X,X,X,X,X,X,当前位置,未来目标,结构,一线执行,洞察力/预见能力,12,LCS000820BJ(GB),制造战略 目标 在中国发展强大的高成本效益的制造能力，以开发2代和3代手机市场 充分利用已有的生产基地，并通过外包创造新的生产能力,服务战略 目标 明显提高服务能力，特别是服务质量和深度，及全国性覆盖,销售战略 目标 逐渐拥有自有品牌手机的“独家”销售和营销权 通过引入电子商务，打通分销渠道,整个价值 目标 定义致胜的价值实现系统，推出未来在移动市场的竞争,研发战略 目标 利用中国的研发资源开发出“尖端”的中国手机，并树立优秀“企业公民”的形象,为价值实现系统的各项职能定义清晰的目标,13,LCS000820BJ(GB),第一层分销商,第二层分销商,销售商/零售商,专卖店,移 动 电 话 生 产 商,最 终 用 户,定义电子商务在价值实现系统中的角色,B2 第一 层分销商,B2 第二 层分销商,B2 销售 商/零售商,B2C,B2专卖店,14,LCS000820BJ(GB),制定商业概念和增长战略,优秀运营,创建强大品牌并控制分销渠道,技术领先,移动电话 13个产品组合,以中国市场为主,移动电话 13个产品组合 移动电话配件 基本配件 无线模块 单一产品组合,中国排名第3，在亚太地区扩张,移动电话 全方位产品组合 移动电话配件 竞争集中在中低档 PDA 单一产品组合 无线模块 全方位提供 制造服务 研发服务,亚太地区排名第3,15,LCS000820BJ(GB),97,98,客户的销售额和利润 百万元人民币,98/99,96,99/00,X,X,X,X,X,确定财务目标并就此达成共识,收入,利润,收入年增长率75%,利润年增长率56%,16,LCS000820BJ(GB),目录,1. 案例一：移动电话公司业务单元战略 2. 案例二：某能源公司战略 3. 其它相关战略及高科技行业项目案例,17,LCS000820BJ(GB),标准的战略项目最终成果,行业和竞争环境分析 顾客分析 细分市场分析 备选战略方案,前景目标 行动方案 财务预测 能力要求,市场分析,最终战略方案,访谈 拜访 市场调研 外部信息,下面的内容是有关为一家能源产品公司制定在中国的战略，这些内容已经经过了删节和简化，以不暴露客户的商业信息,18,LCS000820BJ(GB),战略制定的流程,竞争环境分析 顾客需求评估 行业前景预测,战略选择方案 退出 维持 集中 拓展,地域分布 销售渠道 产品 顾客 品牌,建议的战略,一月至四月,在3个主要城市对300多名顾客进行市场调研 通过包括对OEM(原生产厂商)访谈在内的调查，详细描述13个关键的行业市场 在8个主要城市对分销商、竞争对手和零售商进行250多次访谈 在全国范围内对代理商进行调研，建立关于竞争、定位和市场份额的专门数据库 举办4次讨论会以评估数据和战略方案,人员 财务,19,LCS000820BJ(GB),行业前景,跨国企业,产品A,千吨,年平均增长率 1998-2003,产品B,千吨,1997,1998,2003 (预测),假跨国企业,跨国企业,1997,1998,2003 (预测),4.3% 3.1 10.1,灰色 渠道,跨国 企业,当地 企业,资料来源：统计年鉴；经济学家；麦肯锡分析,1.0% 0.6 9.0,驱动因素 跨国企业由于在当地生产而变得在成本上更具竞争性 跨国企业采取更积极的行动进入渗透率较低的市场 成功的当地企业在品质和市场营销方面逐渐赶上跨国企业 假冒的跨国企业和灰色渠道数量将减少，但不太可能完全消失,灰色渠道,当地企业,13,100%=,150,155,163,100%=,210,212,214,年平均增长率 1998-2003,非实际数字,20,LCS000820BJ(GB),竞争分析,千吨，%,其它 埃索 壳牌 美孚,100%=,x,x,x,产品A产品B总计,资料来源：麦肯锡分析,21,LCS000820BJ(GB),竞争形势图,市场竞争的基本假设 没有企业可以领导整个市场 相同质量产品的细分市场在价格上竞争越来越激烈 不容易定义一个明确的区隔市场,当地企业 二,当地企业 一,当地企业 三,小型当 地企业,美孚,埃索,壳牌,小型跨 国企业,产品质量,销量,英石,低,高,大,小,22,LCS000820BJ(GB),顾客分析,供应商的市场份额百分比,细分市场1,细分市场2,当地企业,壳牌,美孚,其它跨国企业,当地企业,壳牌,美孚,其它跨国企业,1. 价格 2. 购买方便 3. 质量,1. 质量 2. 品牌 3. 价格,关键的购买因素,资料来源：北京和上海的市场调研；麦肯锡分析,100%=X千吨,100%=X千吨,23,LCS000820BJ(GB),战略选择方案,退出战略,维持战略,集中战略,如果我们相信 即使长期也不能在任何细分市场发展具有吸引力的业务 随着时间的推移，现行战略可让我们追赶上其它企业并出现盈亏平衡 我们具有在某些细分市场占据领导地位的技能、能力和产品 我们具有超过市场领导者的技能、能力和资源,则应采取如下变革措施 关闭在中国的各个办事处 卖掉或出租生产设备 不采取任何变革措施 选择目标细分市场 重新布置资源以适应新的战略 为迅速拓展投资,但评估结果表明 重新进入的机会非常小 无法继续承受财务上的损失 进入可能性较高的细分市场的确存在 目前缺乏同市场领导者竞争的资源和关键能力,拓展战略,选择方案,24,LCS000820BJ(GB),战略选择方案的价值评估,退出战略,维持战略,拓展战略,集中战略,方案,2003年 利润,百万美元,净现值 (贴现率为15%),百万美元,负的累计现金流(1999-2000),百万美元,2003年的销量,百万美元,2003年的目标市场份额,%,25,LCS00