第 1 页 共 9 页绩效管理办法说明：本文件是公司绩效管理的标准和依据，各部门必须严格执行；凡与本文件有冲突的其他制度或文件自即日起废除，以本文件为准。本文件的最终解释权归行政人力部。编 制：周海平 审 核： 批 准：文件编号 HRMS-005 版 本 A 内页数 页 生效日发放部门 总部各部门、各分支机构第 2 页 共 9 页1.0 总则1.1 为提升公司管理运营水平，实施公司发展战略与规划，客观准确地评价员工工作绩效，使公司对员工的使用、奖惩、异动、教育培训及员工职业生涯规划有据可依，并为公司经营发展提供决策信息，促进公司各项工作顺利开展，确保公司总体目标的实现，特制订本文件。1.2 绩效管理的内容与程序1.2.1 制订绩效计划1.2.2 开展绩效辅导与沟通1.2.3 组织绩效考核与评价1.2.4 应用绩效考核结果1.3 绩效管理的基本原则1.3.1 有监督地授权的原则1.3.2 权责利相统一的原则1.3.3 结果与过程并重的原则1.4 绩效管理领导小组1.4.1 绩效管理领导小组负责制定和修订公司的绩效管理政策、制度，领导和监督公司的绩效管理工作，审核绩效指标库，审核绩效考核结果和绩效激励方案，裁决绩效异议申诉。1.4.2 绩效管理领导小组组长：董事长、总经理，成员：生产制造副总、市场营销副总、技术品质副总、财务副总、行政人力副总。1.5 行政人力部作为公司人力资源管理的部门，负责绩效管理的日常工作。2.0 适用范围本文件适用于深圳市九峰新材料有限公司经理级（含）以下人员的绩效管理，公司营运层的绩效管理由董事会另行拟定。3.0 绩效计划3.1 绩效计划是指将公司战略目标、经营计划、阶段性经营和管理目标分解成公司内部各部门的中长期和短期工作目标，并由部门工作目标分解出各岗位的第 3 页 共 9 页工作目标。针对这些指标拟列关键业绩指标及其考核标准、考核方法、激励计划，由此形成各部门各岗位的工作计划。3.2 制定绩效计划时公司目标、部门目标、岗位目标应保持一致，下级目标应与上级目标为基准，应不低于上级目标值，不得与上级目标相违背。3.3 各部门、各岗位完成目标所需其他部门与岗位配合的事项应事先考虑周详，协商确定。3.4 制定的目标应与部门、岗位的职责相匹配，应避免目标重复与目标断层。3.4.1 目标重复是指上下级岗位的目标完全相同，或同级部门的指标完全相同。3.4.2 目标断层是指下级制定的目标与上级的目标相脱离，而造成上级的目标无人执行的情况。3.5 绩效计划的制定必须是由上下级人员共同协商确定，上级人员应及时将自己制定的目标与工作计划向下属人员介绍、解释，与下属人员确定分解次级目标。上级人员应充分听取下属人员的想法与意见，给予必要的授权、指导和帮助，为下属人员完成目标与工作计划提供必要的支持。3.6 绩效计划的程序3.6.1 绩效计划制定前的准备3.6.2 制定绩效计划3.6.3 确认绩效计划3.6.4 实施与调整绩效计划3.7 公司根据发展战略确定当期公司的经营任务与目标，据此制定公司的经营计划和财务预算，并落实为各部门年度工作计划。各部门根据批准后的年度工作计划制定季度、月度工作计划，并以此为据层层分解，层层落实为科室与个人的 年度、季度、月度工作计划。3.8 各岗位及其直接上应认真总结分析上一期绩效考核的结果，并据此共同协商确定确定下一期绩效计划中的重点工作任务与目标。3.9 根据绩效管理办法的原则，对已确认的工作计划和工作目标进行绩效指标分解，确定关键业绩指标名称、指标赋值、考核标准、考核方法、数据来源和计分办法等，经沟通确认后形成公司各岗位的绩效计划方案。第 4 页 共 9 页3.10 绩效计划方案经行政人力部审核，绩效计划执行者和考核者双方确认后作为员工的绩效考核标准，由公司绩效管理领导小组的监督执行。3.11 绩效计划在执行过程若遭遇下列情形，有该计划执行者向直接上级提出申请，并经行政人力部审核，绩效领导小组批准后，可以对绩效计划的进行调整。3.11.1 因内、外环境的变化导致公司战略目标、经营计划和工作目标进行重大调整时。3.11.2 出现重大的不可控因素导致绩效计划难于执行时。3.11.3 因公司内部经营管理政策、制度和职能分工发生重大变化导致岗位的工作任务和工作目标变化时。4.0 绩效辅导与沟通4.1 各级绩效管理工作中的考核者应不时检查下属人员绩效计划执行情况，聆听绩效计划执行者在执行绩效计划过程的各种声音，当绩效计划执行遭遇障碍时，考核应积极辅导执行者解决问题，突破障碍。4.2 绩效辅导内容4.2.1 协助员工提升完成绩效计划或主要工作任务和目标的必备能力。4.2.2 指导、修正员工在执行绩效计划过程中的行为，担任员工个人绩效计划与他人工作任务，或公司目标冲突的协调者。4.2.3 分享经验与信息，帮助员工树立完成绩效计划的正确思路。4.2.4 指出员工在执行绩效计划中的偏差与错误，必要时给予惩戒。5.0 绩效考核与评价5.1 考核内容5.1.1 绩效考核指标应包括工作业绩指标、工作能力指标和工作态度指标。工作业绩是指员工通过努力所取得的工作成绩和工作职责履行情况，工作能力是指员工完成本岗位工作应具备的知识和技能，工作态度是指员工对所从事工作的认知程度及为完成本岗位工作愿意付出的努力程度。5.1.2 工作业绩考核是对员工当期履行职务情况或对工作结果的评价，是对员第 5 页 共 9 页工工作贡献程度的衡量与评价，直接体现出员工在企业中的价值，是绩效考核的核心内容。公司采用关键业绩指标考核员工的工作业绩，员工的关键业绩指标来源于工作计划、岗位职责和公司经营目标的分解。5.1.3 工作能力考核是综合评价一定时期内员工在工作反应出来的各项能力。考核者参考各岗位工作能力考核指标的打分标准，并通过对比相同岗位其他员工的能力表现来确定被考核者的工作能力考核成绩。5.1.4 工作态度考核是综合评价一定时期内员工对工作认知情况和努力程度。考核者参考各岗位工作态度考核指标的打分标准，并通过对比相同敢为其他员工的态度表现来确定被考核者的工作态度考核成绩。5.1.5 考核期内不同职组三项指标的权重考核指标及权重职组工作业绩指标 工作能力指标 工作态度指标业务部门负责人 80% 10% 10%业务部门员工 70% 15% 15%其他部门负责人 60% 20% 20%其他部门员工 50% 25% 25%5.2 考核对象与周期5.2.1 公司根据工作性质和职务级别的不同，将被考核者分成不同的职组，每个职组采取适合该职组考核指标和考核周期。职组 包含的岗位/职务业务部门负责人 业务经理/副经理，履行业务管理职能的主管级人员业务部门员工 除业务部最高管理人员外的其他人员其他部门负责人 除业务部外的其他部门正副职最高管理人员其他部门员工 除部门正副职最高管理人员以外的其他人员5.2.2 公司将绩效考核周期分为季度考核和年度考核职组 考核指标 考核周期业务部门负责人 业绩指标、能力指标、态度指标 年度业务部门员工 业绩指标、能力指标、态度指标 季度其他部门负责人 业绩指标、能力指标、态度指标 年度第 6 页 共 9 页其他部门员工 业绩指标、能力指标、态度指标 季度5.2.3 季度考核的考核者应在季度结束后的 10 个工作日内将所辖员工季度考核结果反馈给行政人力部，年度考核的考核者应在年度结束后 10 个工作日内将所辖员工的考核结果反馈给行政人力部。5.3 绩效考核的组织各部门负责人的考核由行政人力部组织和汇总数据，由部门所属职能中心分管领导执行考核；除部门负责人外各级员工的考核有所属部门负责人组织和汇总数据，并执行考核，行政人力部予以监督、指导。5.4 绩效考核流程5.4.1 考核期结束后第一个工作日开始，由行政人力部组织各级考核者收集信息，信息提供方须在二个工作日提供考核所需的信息。5.4.2 考核者在取得相关考核数据或工作总结报告后，根据指标计算公式或考核指标打分标准确定被考核者的绩效成绩。5.4.3 考核者与被考核者针对考核进行充分沟通、总结与分析后，了解被考核者对考核结果的意见，并在行政人力部指导下进行调整、修正，并在规定时间内提交经双方确认的考核成绩给行政人力部。5.4.4 被考核者对考核过程或考核结果有异议的，应按照考核申诉程序向行政人力部申诉，行政人力部收到员工的绩效考核申诉时应按照申诉程序答复员工。5.4.5 行政人力部调整、汇总绩效考核结果附加考核周期内员工的加减分情况，形成绩效考核结果报告向绩效管理领导小组汇报。5.4.6 绩效管理领导小组审核绩效考核结果报告，并将审核结果向行政人力部转达，行政人力部将审核结果告知每一个考核者，考核者根据审核结果调整、修正考核结果，并将调整、修正情况告知被考核者。5.4.7 行政人力部根据审核通过的绩效考核结果报告分配绩效工资，并形成绩效工资分配报告。绩效工资分配报告经绩效管理领导小组审核通过后，行政人力部组织核发员工的绩效工资。5.5 考核结果的计算5.5.1 考核结果计算公式：R=PW1+SW2+AW3+单项加减分第 7 页 共 9 页R：绩效考核成绩P：工作业绩指标考核得分S：工作技能指标考核得分A：工作态度指标考核得分W1：被考核者所在职组工作业绩指标所占全部考核指标的权重系数W2：被考核者所在职组工作技能指标所占全部考核指标的权重系数W3：被考核者所在职组工作态度指标所占全部考核指标的权重系数5.5.2 考核结果的转换年度考核成绩与季度考核成绩的转换：年度考核成绩=季度考核成绩4绩效考核成绩与绩效考核成绩系数的转换：C=R/（P_TS+S_TS+A_TS）C：绩效考核成绩系数R：绩效考核成绩P_TS：工作业绩指标的考核总分值S_TS：工作技能指标的考核总分值A_TS：工作态度指标的考核总分值5.5.3 公司根据员工绩效考核成绩，将员工年度工作表现分为“卓越” 、 “优秀” 、“良好” 、 “中等” 、 “及格” 、 “差”六个等级。等级 年度绩效考核成绩 R（百分制） 描述卓越 R100 员工工作超越本岗位岗位职责标准要求优秀 90R100 员工工作优于本岗位岗位职责标准要求良好 80R90 员工工作达成本岗位岗位职责标准要求中等 70R80 员工工作略低于本岗位岗位职责标准的要求及格 60R70 员工工作明显低于本岗位岗位职责要求差 R60 员工工作不能达成本岗位岗位职责要求5.6 绩效考核结果的反馈在绩效考核过程中，考核者与被考核者应就工作业绩、工作能力、工作态度的评价结果展开沟通、确认，并根据当期考核结果共同拟定改进计划，明确绩效改进的方向与方法。第 8 页 共 9 页6.0 绩效结果运用6.1 公司根据员工绩效考核结果分级情况在年初调整员工的薪酬待遇。员工年度绩效结果为“卓越”的，给予职务工资晋档 2 级；“优秀”的，给予晋档 1级；“良好” 、 “中等” 、 “及格”的不予调整， “差”的，给予降档 1 级。员工薪酬不够晋档或降档的，相应的给予晋升或降职。6.2 公司根据员工绩效考核结果直接计算和核发员工的绩效工资，公式如下：应得绩效工资=绩效工资标准C（绩效考核成绩系数） 。6.3 公司根据员工绩效考核结果计算和分配员工的年度奖金，具体计算和分配方式由年终奖分配、发放方案规定。6.4 绩效考核结果是员工教育培训和职业生涯规划的依据，公司据此拟定有针对性的教育培训计划和职业生涯规划方案。6.5 员工连续两年的绩效考核结果被评价为“差”的，或新员工在入职当年绩效考核结果被评价为“差” ，应安排员工转岗，无法安排转岗的应终止劳动合同。7.0 意见申诉程序7.1 绩效管理意见反馈7.1.1 为了使公司的绩效管理制度和管理活动能够更加贴近员工的工作实际，真正、确实反馈员工的工作变现，公司鼓励员工提出合理化的意见与建议。7.1.2 员工持有意见或建议的，可以以书面方式向行政人力部提出，行政