中小企业正确实施ERP项目策略探讨 摘 要ERP是针对物质资源管理、人力资源管理、财务资源管理、信息资源管理集成一体化的企业管理软件。但是，由于ERP系统的投入成本高、实施周期长，很多企业特别是申小企业ERP的应用往往以失败告终。本文介绍ERP在我国引入及发展的历程，阐述了中小企业实施ERP项目的效益与风险，并就此对中小企业如何正确实施ERP项目提出了四条重要举措。关键词ERP;效益;风险;实施一、ERP概念及其在我国的引入与发展ERP是EnterpriseResourcePlanning(企业资源计划)简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革而提出了这个概念。ERP是针对物质资源管理(物流)、人力资源管理(人流)、财务资源管理(财流)、信息资源管理(信息流)集成一体化的企业管理软件，是以企业内部供需链为基础的管理思想，并在MBP(Materl址ResourcePlanning物料需求计划)的基础上演变而来的。其基本思想是把企业的业务流程看作是一个紧密连接的供需链，并将企业内部划分成几个相互支持的子系统，然后对企业内部供需链上所有环节进行有效的管理。在我国，ERP是中国沈阳第一机床厂1981年从德国协会引入的MRP-软件。虽然ERP在中国的引入、应用、推广只经历了20多年的风雨历程，但目前国内已有多家企业购买使用ERP软件。据一份2009年ITPUB的调查资料显示，ERP普及率在我国已经达到50.7%，可见，ERP在我国企业的应用及其发展迅速令国际社会吃惊。因此，越来越多的国外ERP开发商把其ERP软件引入到中国。但是ERP项目的实施状况并不令人满意。据有关部门统计，在我国实施ERP项目的企业中，一般只有10-20%能按期、按照预算成功实-施，实现系统集成，约有30-40%系统没有实现系统集成或只实现部分集成，约有50%的实施项目遭到失败。随着中国加入WTO，中国市场已经成为了国际市场的重要部分。经济全球化和我国本土市场的国际化，也导致中国企业不得不主动参与到国际竞争中进行国际化运作的管理。所以，即使在目前中国企业实施ERP成功率并不高的前提下，实施ERP仍然是大势所趋。二、中小企业实施ERP项目的效益企业通过ERP的实施能产生各种各样的有形与无形收益，其ERP的效益绝不是虚无缥缈的。通过ERP的成功实施，可以提升企业管理水平和产品竞争力，将为企业带来显著的经济效益和社会效益。那么，企业实施ERP项目到底会产生怎样的直接效益和间接效益呢?首先，ERP系统帮助中小企业减少了库存，降低库存成本，可以提高企业的工作效率。实施ERP系统后可以通过库存系统建立库存台账，使非制造业的企业尽量达到零存货的目标，特别是对于一些品种多、难以无法精确计算的、或者管理上并不要求的库存产品，以及其他不便于管理和控制的存货，建立最低库存存量管理控制，有效地减少了企业的人力、物力和财力消耗。实施ERP系统的中小企业各环节都采用流水式操作，加快了生产、销售、财务、人力等企业各部门的信息传输，实现其信息共享，提高其工作效率。江西一家企业2002年实施ERP系统，采用的是用友U8-50版本，该企业根据自身的业务特点以及管理需要，只购人了采购系统、库存系统、销售系统和存货系统，该企业的商务采购部通过采购系统发生采购业务，系统生成产品采购单，形成了企业的内部信息流;采购单接下来传输到库存系统中的仓库部门，当采购的产品运输到了企业仓库时，形成了企业的物流;通过仓库的审核，库存系统才生成人库单，而且产品采购发票与入库单结算后，就对应传到应付系统形成企业应付账款的资金流。通过ERP系统的权限控制可以确保企业的信息流、资金流、物流一致。并且，企业库存部门对仓库中的产品实施日清月结制度，库存部门每天向销售部门沟通。使销售部门掌握仓库中产品的品种、数量、质量等精确信息，这样销售部门才能考虑是否接受外面的需求信息。该企业运用ERP系统，加强了商务采购部、库存部门和销售部门之间的信息传输和信息流、资金流、物流的处理速度，进而提高了企业的工作效率。其次，实施ERP系统可以为申小企业创造出更多的商机，并可以挖掘新客户。近几年国内企业对ERP系统热情高涨，这些企业不仅仅是为了追赶潮流，更重要的是迫于国外合作伙伴的压力。对于国内很多企业而言，实施ERP也是迫不得已的，因为没有ERP系统就不能拿到外企的订单，失去了国际市场，国外的客户和市场机会就会因为没有ERP系统而白白流失，实施ERP系统可以更加敏感地捕捉市场信息。缩短决策时间，ERP系统加快了信息的传输，提高了信息的处理速度，从而缩短了企业的决策时间。再次，ERP系统可以加强內部控制，防止中小企业财务舞弊以及杜绝各部门的“小团体主义”。从上述的这家江西企业我们可以看到，ERP系统中的采购单与产品入库单对应系统控制，保证其账实相符，产品采购单与财务核算系统中的应付系统也相对应，产品采购单与库存部门的库存产品增加品种、数量相对应，销售部门的销售单与应收系统相对应控制，同时，销售单与库存部门中的库存产品减少品种、数量也相对应控制。除此之外，ERP系统还可以加强中小企业各部门的沟通，统一各部门的思想，打破各部门隔阂，杜绝“小团体主义”，杜绝企业各个部门只从本部门的利益出发，使企业中的各个部门形成一个整体，以企业整体利益为出发点来考虑企业的各项决策。三、中小企业实旆ERP项目的风险有人形容企业ERP的实施，就好比危险的飞行一般，让人胆战心惊而又无法抗拒。虽然企业实施ERP项目会给企业带来短期效益和长期效益，但是ERP项目的成本和风险也是巨大的，包括实施ERP项目的直接成本、间接成本。直接成本中主要包括企业为ERP系统的实施而进行的硬件设施投入成本和购买ERP系统的软件费用。ERP系统的升级费用和维修费用以及实施ERP项目的咨询费也要考虑进去。同时，还要适当对实施ERP项目所带来的间接成本加以考虑：第一，企业实施ERP项目而进行的业务流程重组，这无疑也加大了企业的成本和风险。第二，企业实施ERP系统的调试时间过长，增加企业经营成本和风险。第三，实施ERP系统的过程，它是管理思想的一种变革，涉及到权力、职位、利益等多方面的重新分配，若处理不好，就可能使企业思想难以统一，各部门之间的矛盾进一步激化，难以达到预期的效果。四、中小企业如何正确实施ERP项目中小企业在实施ERP的过程中，只要对企业进行正确的分析，选择合适的ERP系统软件，进行规范合理的管理和应用，ERP实施成功的可能性就很大。第一，上ERP项目之前，中小企业必须要确定好想要达成的目标，再根据目标，提出符合实际情况的需求，做出全面规划。实践证明，如果在基本条件不具备的前提下，盲目实施ERP，不仅不能为企业带来良好的效益，而且还可能使企业背上沉重的包袱。所以，企业在决定上ERP之前，一定要确定好自己想要达到的目标：主要包括项目的建立和项目的规划，从商务和技术上来计划项目的范围，并确定项目的目标。这一阶段的工作，包括建立由公司主要领导为首的项目实施领导小组和各部门有关人员参加的项目实施小组，并开始对员工进行初步的业务管理观念和方法培训。同时具体制定出企业实施应用管理的策略和目标：包括确定项目总体需求;明确项目实施目标;掌握项目的范围及途径;建立项目实施组织;编制项目实施计划;确定项目阶段目标以及文档控制与管理职责等。ERP的实施，不仅仅是技术项目。更是一项系统工程，既要覆盖到企业管理的方方面面，又要涉及现场生产的全过程。因此，要使ERP实施成功，企业必须做好充分的认识上和资源上的准备。第二，正确进行系统的选型。企业信息系统选型的负责人，一定要到这些企业实地考察，了解案例实施的成败得失，做到心中有数。在具体实施时，要分步进行，先易后难。ERP等应用软件，涉及企业管理的方方面面，与用户需求密切相关，实施周期长，所以选型特别重要，它决定着信息化进程的成败。在考察ERP开发商时，一定要有周密地部署，绝不能简单地当作一次学习取经的机会，更不能迷信开发商的完美演示，而是要切实加以考察分析，因为厂商一般都准备了软件功能模块说明书等宣传资料及软件演示。当初，企业上信息系统，选型只重视计算机、网络基础设施等硬件设备。而这些设备相对来说，品牌高度集中、技术成熟、价格透明度高，选型难度不大，包括现在的操作系统、数据库等系统软件也是如此，一般说来，企业往往对于硬件的投资比较注重，相对忽视软件投资。可是，企业在实际上用的ERP系统，甚至是软件的费用会更高一些。因此，以软件为导向选择硬件，是正确的方法。若是妄想将提高企业管理水平，押在实施一套ERP系统的上面，是非常不现实的。实施ERP系统，确实能够在一定程度上提高组织的运营水平。但在启动ERP系统时，并不是计算机、网络基础设施等硬件设备越先进就越好。也并不是功能越齐全，价格越昂贵的ERP就是越好的。事实上，只有适合自己的，才是最好的。无论多好的软件，如果没有经验丰富的顾问队伍来协助实施ERP，则ERP实施不可能成功。而且，ERP是一项投资巨大的工程，使用后一直伴随着企业的管理与运作，不易更换。所以，选择的软件供应商，要有强大的生命力，企业需要关注软件供应商的前途和企业管理战略。软件供应商的服务能力非常重要，不要忽视实施费用和维护费用，特别是维护费用，是系统保持和业务需求同步增长的重要环节。没有维护费用，软件系统便无法保持强大的生命力。软件供应商的实施能力、本地化程度、系统扩展性能等，也是中小企业在选型过程中应该值得考虑的重要因素。除此之外，选型时还要考虑到厂商是否拥有完善的售后服务机制，及其可及时响应和满足企业各类及异地服务需求，需要注意的是，厂商开发产品的能力，与建立一个机制完善的售后服务团队的能力是不同的。因此，厂商的服务承诺既要包括本地服务网点，也要包括远程支持能力，这是对厂商管理水平的考验。第三，中小企业在运营ERP系统时，有效的项目管理和有经验的实施团队是项目实施不可或缺的重要因素。中小企业通过建立ERP系统，最终目标就是要提高组织的运营效益，实现物流、信息流、资金流的整合，使企业获得全方位的效益。企业项目管理成功前提包括：经验丰富的专家或咨询顾问;正确的实施理念;可操作的实施规范;高素质的项目团队;高效沟通和激励制度等。因此，在中小企业具体负责ERP系统的项目经理，必须是以前在其他企业有从业经验的专业人士;同时，加强对企业员工进行专业化的培训，提高其整体管理水平。只有全员参与，建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制，才能充分发挥效益。目前，大多数中小企业由于没有充分认识到ERP项目的意义，只是投入少数人员组成项目小组，一旦企业遇上实际问题，就只会修修补补，直至有可能造成系统的瘫痪。第四，中小企业要保证成功实施ERP。离不开企业高层强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精力，参与到项目的各种重大问题的决策上。因此，在很多企业，甚至是由地位仅次于CEO(中译文为首席执政官或行政总裁)的常务副总裁亲自牵头实施。成功的企业都为项目投入了极大的资源，营销、业务部门的充分参与，使ERP项目小组有足够的授权，可以使项目中间题的决策周期大大缩短。可是，国内部分中小企业在导入ERP时，目光短浅，生怕一旦要营销、业务部门率先参与ERP，会导致业务衰退，事实上，这是一个典型的误区。其实这些企业，由于管理层素质低下。结果造成了他们在实施ERP系统中故步自封、夜郎自大，最后还是翻了跟头，知道了“没有现代化管理，就没有了高端信息化系统成功实施”的痛。总之，企业正确实施ERP项目，要从