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编辑ppt,快速提高面试技术,编辑ppt,课程大纲 第一部分 面试技术整体介绍 第二部分 判断人才的整体框架 第三部分 如何问出人才现实匹配度 第四部分 未来匹配度评判标准和问法,课程大纲,编辑ppt,第一部分 面试技术整体介绍,编辑ppt,第一部分 面试技术整体介绍,一、面试在做什么? 获取判断一个人的证据( 穿过谎言和掩饰) 快速准确做出判断,编辑ppt,第一部分 面试技术整体介绍,二、面试官需要提升的是什么? 第一、判断力以“功”推“效” 第二、 提问和追问能力问出内功和外功,编辑ppt,第一部分 面试技术整体介绍,三、面试如何判断一个人 1、知己知彼。 2、面试官判断一个人依据的是天道、人道、事道。 3、面试要确定具体用人标准,判断出人的不同。,编辑ppt,第一部分 面试技术整体介绍,四、面试如何提问和追问 1、面试节省时间的重要技术是找关键。面试目的是择优劣汰,劣汰为先,把最关键的放在前面。 2、面试的方法主要有两种:问过去,用过去预测未来;问情景案例,在现场进行实战。,编辑ppt,第二部分 判断人才的整体框架,编辑ppt,用人单位判断人才的两个目标: 第一个目标:现实匹配度。用一句话概括,就是判断一个人能不能在特定的时空条件下做好工作。 其实要做三个判断: 能不能做好工作? 能不能在现有的环境中做好工作? 能不能在特定的时间中做好工作?,第二部分 判断一个人才的整体框架,编辑ppt,第二个目标:未来匹配度 如果现在不行?在特定时间和特定条件下可以改变成长吗? 学习力和成长潜力判断 如果现在行,未来的时间和条件下可能出问题吗? 持久性和变化趋势判断,第二部分 判断一个人才的整体框架,编辑ppt,第三部分 如何问出人才的现实匹配度,编辑ppt,一、如何问出一个人的现实匹配度? 问工作 问环境 问时间 现实匹配度,包括三个关键点: 能不能做好工作? 能不能在现有的环境中做好工作? 能不能在特定的时间中做好工作? 一句话概括,就是一个人能不能在特定的时空条件下做好工作。,第三部分 如何问出人才的现实匹配度,编辑ppt,二、现实匹配度,具体问什么? 销售、技术、客服、人力资源、质量管理、生产管理等 基层、中层、高层管理者等。 说明: 职位名称并不是工作内容,要把握工作的脉:横脉和竖脉 确定标准之前,一定要认真的思考企业的目标和团队状况。,第三部分 如何问出人才的现实匹配度,编辑ppt,1横脉 问工作范围 确定工作涉及的范围(分类)和必测的关键点 执行中,涉及多少流程的执行,哪些是难点? 管理中涉及多少个方面的管理,哪些是难点?,第三部分 如何问出人才的现实匹配度,编辑ppt,2竖脉:问出工作内涵 分为三类: 目标已知 行动已知型 听话型 目标已知 行动未知型 独立执行型 目标未知 行动未知型 构想型,第三部分 如何问出人才的现实匹配度,编辑ppt,3 问出核心竞争力 做好事情和三个方面有关系:实力、资源条件、机遇。 实力和资源条件是面试中需要评估的。,第三部分 如何问出人才的现实匹配度,编辑ppt,4 什么是资源条件? 气质长相 人脉资源 信息资源 品牌资源 资金 物品仪器(如计算机),第三部分 如何问出人才的现实匹配度,编辑ppt,什么是实力? 工作的最小单元:目标行动 两大能力 目标力 行动力,第三部分 如何问出人才的现实匹配度,编辑ppt,6 如何问出目标力?,第三部分 如何问出人才的现实匹配度,6.1 目标 目标是行动的指南,也是行动的启动力。 缺乏指南和力量的目标是无效的。 方向 大目标 小目标 标准,编辑ppt,第三部分 如何问出人才的现实匹配度,6.2 目标力强在工作中的表现 决策正确 方向不偏 主动性强 坚定,抗诱惑 眼里有活,编辑ppt,第三部分 如何问出人才的现实匹配度,6.3 目标的评价标准 第一、目标本身的优质性 第二、目标对行动的启动力和贯穿性 第三、目标冲突的决策水平,编辑ppt,第三部分 如何问出人才的现实匹配度,6.4 面试如何提问和追问(目标的优质性) 目标是选出来的,面试要考察其选择的结果和选择的依据。包括信息准确度,和思考问题的核心价值观和原则; 目标是可行的,面试要追问具体行动考察其目标和行动之间的可行性; 目标是清晰坚定的,面试要用动摇性问题考察其坚定性 目标是连续的,面试要让其分解目标,或者理清大目标和小目标之间的关系。,编辑ppt,第三部分 如何问出人才的现实匹配度,6.5 面试如何提问和追问(目标的启动力) 选择性,通过快速出现的行动特点来做判断; 落实性,可以通过行为的力度来做判断; 坚定性,可以通过增加行为的难度或者增加其他的诱惑力来进行判断。,编辑ppt,第三部分 如何问出人才的现实匹配度,6.6 面试如何提问和追问(目标冲突的决策力) 两难问题或者多头目标的冲突,让其决策,判断其对目标的选择性和决策的依据; 问题不要太大,选择代表性小事件就可以。,编辑ppt,7 如何问行动力,第三部分 如何问出人才的现实匹配度,7.1 工作中需要评估哪些行动力? 执行岗位 管理岗位 专业能力:技术、工程、财务、管理等; 可转换能力: 和人打交道 和事打交道 和信息打交道,编辑ppt,第三部分 如何问出人才的现实匹配度,7.2 行动力标准:正确性和效率(程度差异) 正确性: 1、行动遵循准则,比如客户至上;责任;高标准 2、行动原理和流程的正确 效率:(程度差异)主动,被动,快速,慢速,严谨,粗放,资源使用精细、灵活度等等。,编辑ppt,第三部分 如何问出人才的现实匹配度,7.3 行动力的单元 行动,不会到会,很容易。 改变行动模式,很难。 其内在机制: 行动策略 自我指挥(用心用力),行动,目标,想,心力 体力,行动策略,经验认识,思考分析,自我指挥,编辑ppt,第三部分 如何问出人才的现实匹配度,已有心力 自我指挥能力(用心模式),行动策略 已有经验认识 形成行动策略的思维模式,业务能力 特定环境中处理问题的能力 特定时间条件下处理问题的能力,7.4 面试行动力重点需要评估:,编辑ppt,第三部分 如何问出人才的现实匹配度,7.5 如何面试一个人的行动策略 不要只问一个人懂什么,高水平的行动策略是指导自己的行动。 解决实际问题的行动方案 五大主题: 困难 变化 未知 压力 不一致 连环提问和追问,编辑ppt,第三部分 如何问出人才的现实匹配度,7.6 如果我们不懂某个领域和某种行动是否正确,怎么办? 问出类信息的认识思维特点,间接推断。 可行性 关键点 细节 周全性(严谨性) 深度,编辑ppt,第三部分 如何问出人才的现实匹配度,8 如何问心力?,8.1 心力的组成是什么? 心力是一种合力 需要 兴趣 性格 价值观 无意识,编辑ppt,第三部分 如何问出人才的现实匹配度,8.2 面试中需要评估一个人的常态或者叫习惯,要看到其心力模式(自动化的自我指挥)。 8.3 在特定的时空条件下,人的心力并不是自然释放,而是在理性指挥下,这是思维对心(感受)的指挥。我们可以命名为自我指挥能力。如果自我指挥能力优质,可以避免自动化心力模式的不足。,编辑ppt,第三部分 如何问出人才的现实匹配度,8.4 如何面试问出自动化的心力模式? 在信息已知的情况下,看其心力; 在新事中容易看到习惯性的心力模式; 在实战情景案例中容易看出心力模式; 问出动态画面感 问出对手戏,编辑ppt,第三部分 如何问出人才的现实匹配度,8.5 如何面试问出自我指挥能力? 实战中比较容易看出自我指挥能力; 常在五种状态下评估自我中指挥能力: 压力状态下 未知状态下 变化状态下 团队冲突状态下 不平衡状态下,编辑ppt,第四部分 未来匹配度评判标准和问法,编辑ppt,一 、未来匹配对人才的需求 稳定 成长,第四部分 未来匹配度评判标准和问法,编辑ppt,二、未来匹配度的评估要点: 1、过程需求;在现在和未来之间,有多少道坎,就有多少需要评估的方面。比如,如果不会做,需要获取学习和锻炼的机会,会遇到包括学习、练习、做事、人际沟通、适应环境方面的挑战。 2、一般称为潜力评估:学习、环境适应、稳定、成长。 3、企业的既有培养条件和容错状况,对一个人的过程需求影响很大。,第四部分 未来匹配度评判标准和问法,编辑ppt,三 稳定型人才的潜力 认同 相信 承受力,第四部分 未来匹配度评判标准和问法,编辑ppt,四 成长型人才的潜力 持续好奇 超越型目标 自我指挥能力抗压 自我指挥能力能力面对环境 持续的反思能力 补力 聚力诱惑状态下 修复遇到不如意或者伤害,第四部分 未来匹配度评判标准和问法,编辑ppt,五 、未来匹配度提问和追问技巧: 1、从过去预测未来,尤其适合考察其目标的选择; 2、成长潜力的评估,现场提示法,可以准确判断一个人“可培养”程度。逐步力推法,方法是逐步增加难度,并推动其进一步去想、去做。 3、系统调查法:对其工作外目标和生活环境进行信息获取。综合其年龄、朋友圈子、家庭情况等多方面因素,评估其可能的稳定和成长趋势。,第四部分 未来匹配度评判标准和问法,编辑ppt,谢谢!提问时间,
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