7.营销企划的实施,71营销企划前的准备,您遇到下列问题了吗？ 企划书不是做完了吗，您还找我做什么? 实施部门怎么没有按照企划书的意图去做？ 企划实施的结果怎么总是不理想？ 我理解了企划书，实施者为什么不理解？,企划案获得通过后就进入了企划的实施阶段。企划的实施要以企划案的实施计划为指导，因此企划的实施者要充分了解企划案实施计划的内容。 要点一：企划部门要与实施部门保持良好的沟通。 要点二：沟通不彻底，企划案就有可能在实施中完全变样而无法达到预期的目的。 要点三：一般来说，企划部门与实施部门往往是两个完全不同的单位。 要点四：企划的真正意图要让实施者充分理解。,关键点：,企划部门要与实施部门保持良好的沟通 当企划的制订与实施分属于两个下同的单位时，要将您的企划付诸实施，需要特别注意的是企划部门要与实施部门保持良好的沟通。也就是说，企划部门要将企划的目的、内容与要点准确地传达给实施部门。 如果不进行这种沟通或者这种沟通不彻底的话，那么，历尽艰辛作出的企划案就有可能在实施中完全变样而无法收到预期的效果。,企划案讲解的要点,在讲解说明中应该注意以下几点： 企划的意图； 企划目标； 实施内容； 实施步骤； 实施中应注意的重点； 检讨结果。,案例,企业针对10家地区代理商制订了一份销售企划案、企划人员对这十家代理商各拜访了两次，又召集所有的商店老板和推销员举行两次企划说明会，以求得代理商的协助、然而直到截止日期，还有接近半数的代理商没有将销售结果的报告送来。,企划人员只好又去催，没想到对方却说；“我们以为你们会来计算结果的。”弄得企划人员啼笑皆非。其实，早在企划说明会时，企划人员已经详细说明过报告书的写法和送法，然而由于实际负责填写报告的人员没有出席这次说明会，所以出现这样的结局。当然，企划人员如果及早了解到这种情况，也可以用电话再次说明的方法予以弥补。遗憾的是，直到最后；企划者也没有发现这种沟通上的纰漏。由此可见，沟通对于企划的成功实施具有十分重要的作用。,72注意企划案实施中的问题,要点一： 情景模拟是指企划者根据已经制订好的预算 表和 进 度表，运用“图像思考法”；模拟出企划实施的情景与进度的一 种企划第模拟方法。 要点二：企划人员要充分运用自已的组织、协调与说服能力，使各部门既分工明确又良好地协作。 要点三：企划的实施要充分依靠组织的力量。 要点四：任何企划的实施都包含着变化营销企划也不例外，要消除员工对变化的抵触情绪。,企划案实施的方法:,企划案实施的两阶段法： （1）模拟布局 企划案的“彩排”、通常称为情景模拟 所谓情景模拟是指企划者根据已控制订好的预算表和进度表，运用“图像思考法”。模拟出企划实施的情景与进度的一种企划案模拟方法。所谓“图像思考”是指利用人类图像思考的能力；将事物未来发展的可能情况一幕幕清晰地在脑海中呈现出来的方法、在采用 图像思考法时，您的头脑就好像一部放映机，将企划案实施的情景和进度事先在头脑中播放一遍。,（2）实施中的分工协作,企划人员一方面要把任务合理地分配给各部门（经营、生产、人事、财务、后勤等人快各部门按各自的任务分头实施；另一方面还要根据修正好的预算表和进度表对企划案的实际支出和进度进行严密控制。以便发现问题时及时调整。,至此，您制订的企划案才从文案进入到实战阶段。在这个阶段要特别注意的是、一个优秀的企划案只有通过良好的实施才能实现其预期效果（如果不能很好地实施。再好的企划案也只能是纸上谈兵。因此。企划人员要充分运用自己的组织、协调与说服能力、使各部门既分工明确又良好地协作、通过企业团队整体战斗力的充分发挥来实现企划案的目标。,企划实施的考核,实施中间要加强考核、除了短期可以实施完的企划案外，对于大多数企划案来说，企划者原则上对企划案的实施情况都应该做中间考核，并对结果进行评价。这直接关系到企划案能否获得良好的最终成果。,To be continue,疑难分析,中间考核与评价方法，因企划内容的不同而不同，下面我们以一个营销企划案例来说明中间考核与评价的方法： XX企业选择了一些特定的地区，来实施一项新产品试销的企划案。这种新产品是在旧产品的基础上运用新原理而制成的改良品，该产品无论在外观、价格和性能上都与旧产品有相当大的差别。,To be continue,A地区打算在20家零售商店把新产品和旧产品并排陈列出来，并以鲜明的标识语强调新产品，以显示新旧产品的差异性。试销时间预定为三星期。B地区的做法与A地区不同，该地区在同等规模的15家零售商店，把旧产品收起来，在店里只摆设新产品。标识语则着重强调新产品的性能。试销时间同样是三星期，主要依靠店员来命导顾客。,这项营销企划的主要目的是希望通过A地区的试销获得新产品和旧产品的比较资料，而通过B地区的试销观察新产品对顾客的吸引力和店员诱导的效果。这次营销活动由总公司营销企划部门企划。负责实施的人员为公司在A、B两地区的销售人员、企划部门与地区分公司充分协商讨论后，决定实施工作可以由现场人员全权负责。,To be continue,但在讨论过程中，有人提出另外一家企业做过类似的新产品试销，但在选定地区实施时并没有按照企划者的意图进行。通过对现场的调查发现，各地区的销售人员通过自己的亲友和自己的老客户大量购买试销产品，结果由于这种事先约好的购买行为，使得销售业绩非常理想。 造成这种结果的直接原因在于地区销售人员不了解试销的真正意图。以为试销产品卖得好坏会影响自己的业绩，因此非常热心地推动这种私下约定的购买行为，使得企划人员的真正意图没能实现。,XX企业的企划人员在听了这个案例之后，为了避免重蹈该公司的覆辙、决定意之施阶段加强考核。因此，在三星期的试销期间、企划人员分后两次访问A、B地区，详细地 监控零售商店的试销状况，并和A、B地区的负责人就可能发生的问题充分交换意见，防止了约定性购买行为和其他有背企划本意事件的发生。 通过这种良好的中间考核，防止了对企划真正意图的曲解。获得了正确客观的试销结果。如果没有这种严格的中间考核措施，就很难保证试销结果的真实性。,依靠组织实施企划,企划的实施要充分依靠组织的力量。对于任何工作，仅仅依靠个人的力量是难以完成的。在营销企划案的实施过程中，必须依靠组织的支持和协助才能实现预期的目的。也可以这样说，一个企划案的成功与否关键看该企划案是否能充分利用组织或团队的力量。因此，企划人员及实施人员应该充分考虑企划与组织的关系，充分利用组织的力量来实现企划的目标。 企划的实施要依靠组织的原则适用于企划的全过程，也就是说从寻找企划主题、共同研究企划点子到实施结束的所有过程都可以应用本原则。,警告：一定要消除组织成员对企划第实施的抵触情绪！,在企划的实施阶段，组织成员产生抵触情绪是正常的。我们知道，任何企划的实施都包含着变化，营销企划也不例外。这种变化会带来诸如技术的变化、工作岗位的变化等。即使这可能是一种有刊的变化也会给员工带来很多不确定性，像工作的不确定性和岗位的不确定性、收人的不确定性等。从心理学角度讲，大多数人都安于现状。对某种新企划案的实施，人们都会找各种理由抵制它。所以，为了消除员工对企划的阻力，在企划的实施中应该建立一种有效的适应变化的机制。 为了消除员工对企划的阻力，使组织的成员能协助企划的推行，就必须把企划的意图传达到组织的最基层，尤其重要的是要得到实施部门负责人的支持与协助。,以促销企划为例，企划实施的负责人销售部门经理是否了解这些企划、是否支持这些企划。是否热心地去实施这些企划将决定着企划案的成败。因此，企划人员有责任向实施企划的负责人推销自己的企划案，并争取获得他们强有力的支持，只有如此才能实现企划的目标。,案例： XX企业新产品促销企划实施的失败教训,XX企业新产品开发部门和销售部门的经理，由于个人感情上的不和而导致工作上的极度不合作。因此，即使开发部门提出非常优秀的新产品销售企划案，也无法取得成功的销售业绩。因为，当新产品交到销售部门时，销售部门总是摆出一副别给我们添麻烦的嘴脸，根本不尽全力进行促销、所以造成了新产品促销企划实施的失败。 从这个案例中，我们得出这样的教训，企划部门与实施部门的协作对企划成败起着至关重要的作用。,73企划的实施应注重反馈,要点一：反馈首先要分析企划实施的结果。 要点二：找出问题点。 要点三：要划清企划的责任，防止互相推透。 要点四：要将企划实施的分析结果要善保存，并加以利用。 企划实施的效果如何？有哪些经验可以借鉴？还有哪些不足之处尚需改进？这些问题都需要通过企划实施的反馈来解决。只有这样才能使您不断积累企划经验，提高您的企划能力，并增加企划实施成功的可能性。本节无需特别掌握以上要点，只要您按下列步骤一步一步做下去即可。,企划结果的分析,STEP分析结果 在企划案付诸实施并得到结果之后，企划人员的工作便宣告结束。然而这并不表示一切都万事大吉了。当企划结果出来时，还必须对这一结果和结果的形成经过程做充分的分析、检讨，找出成功的经验和失败的教训，以利于下一次企划。只有当这个工作完成后，才能算做此次企划工作的终结。 您如果参与过企划工作，肯定会有这样的体验：企划案实施的过程和结果与企划案的预测往往存在差异。这种差异不仅表现在定量的结果方面，而且同样表现在定性的过程方面。 以与预测值之间的差异为例，有时实际结果比预测值大，而有时又比预测值小。无论是以上哪种状况出现，都说明企划案中的预测值不正确。譬如，如果预测销售额为100万元，而企划的实施结果为80万元或120万元，则都说明预测的结果是错误的。,造成企划预测与实施结果产生差异的原因，一方面可能是由于实施时没有按照企划所规定的方法操作而产生误差；另一方面也可能预测本身采用的方法不当而产生偏差。一般情况下，在企划实施结束后应对以下内容进行检讨： s尽可能准确地掌握预测值与结果之间的差异； s分析差异产生的原因； s找出实施过程中的有关问题并确定问题点； s总结本次企划立案及实施过程中的教训、启示以及创意等，以便在下次企划中借鉴。,企划人员将这些对结果的研究、分析制成企划总结报告书，向上司提出，其中最重要的是预测与结果的差异分析。预测与结果产生差异的原因可分为三类： s可以直接确定的产生差异的原因； s虽然不能直接确定，但通过推断可能为产生差异的原因； s不确定的原因，即可能是也可能不是产生差异的原因。 确定性原因多是实施人员的人数不足，或商品供给的中断、机械的故障、法律手续的延迟等。这些确定性原因如果能消除，则可以防止差异的产生，因此在以后的企划中，就要尽可能想办法消除这些确定性原因。,对于推断性原因则有销售商店的合作程度、市场情况的掌握错误、交通阻塞等。如果判断认为这种原因产生差异的可能性较大，则必须在下次企划中加以消除或修正。 而对于不确定性原因；则希望在以后的企划中，进一步查明这些原因是否是导致差异的真正原因，或者尽可能在企划中消除这些原因。,STEP寻找问题点,本次企划的问题点将是下次企划的改善点。企划实施过程中的问题，对企划者来说，是以后参考和学习的宝贵资料、譬如，在前面已经提到，企划者与实施者之间可能会因沟通上的障碍或阴差阳错，造成实施者对企划者真实意图的曲解，以至于在实施中发生这样或那样的问题。这些问题都可以作为反省材料来加以分析。,诀窍：问题点分析的技巧,企划问题点的分析不应仅由企划者个人来做。也应该由企划小组以及实施部门来做。通过召开检讨会。对结果进行检讨、分析。对于无法预测（如政策的变化）和不抗拒的因素（如地震、战争等）、姑且不考虑、问题点的寻找应该集中于企划内容的疏忽大意、企划实施中的协调问题以及企划案预测的考虑不周等。,一开始就妄下结论。 s通过调查表对实施人员和企划人员进行调查。 通过问题点的分析所得到的启示、教训等将成为企划人员的宝贵财富，这些财富的逐渐积累成为高段位企划人员必不可少的创意来源。因此，优秀的企划人员对企划后的总结是非常重视的。,问题点的寻找切忌：,企划案移交给实施部门执行，如果得出的结果非常理想，企划部门就不存在什么责任问题。但是，如果得到的结果不理想时，尤其是如果给企业带来巨大