1,业务流程4R管理模式,经营计划,2,什么是4R业务管理系统,4R业务管理系统是一种简单实用的管理方法，以结果为起点，又以结果为归宿，核心是结果质询制度，为企业执行力制度化、规范化提供了可操作的方法，使企业家能够看到结果，得到结果，让企业家的执行力理念落实。,3,4R业务管理系统概述,4R业务管理系统就是制度执行力，是锡恩公司多年执行力理论与实践的精心总结，是世界500强成功的原理与中国成长型企业具体实践相结合的产物，作用是帮助企业建立不依靠任何能人的制度体系，不仅在锡恩公司亲身实践取得成功，而且被锡恩的上万家客户学习和使用，取得了实际的效果。,4,4R业务管理系统应用对象,目前大部分中小企业在营销管理上存在的主要问题是：“四个缺乏、四个依靠”。 1、缺乏有针对性的经营计划预算，依靠领导的感觉打仗而不是靠脑子打仗。 2、缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠领导的感觉用人而不是靠业绩用人。 3、缺乏对经营过程的制度化管理，依靠领导的感觉经营而不是靠科学的管理经营。 4、缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠领导的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。,5,如何简单有效地建立起一个业务运营管理系统，解决这四个问题？ 就是将这些公司运营管理系统中最基本的部分提炼出来，针对上述四个基本问题，构筑一个简单，然而完全不失正规化的运营管理系统4R运营正规化管理系统这套体系，这套体系经过一些企业的实践，效果可以用四个字来概括： -“简单，有效”,6,业务流程4R管理系统,R1：经营预算/ 计划体系,R2：以KPI为核心的标杆实施体系,R3：以质询为核心的制度化改进体系,R4：发展规划与业绩评估体系,业绩目标,7,R1计划预算系统 是将战略规划第一年目标转化为一个详细的经营计划及相应的财务预算计划。 1、公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标计划业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。 2、业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划。 3、在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。 4、以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产销售计划与关键成功措施两个部分。 5、根据经营预算计划与关键措施，各业务层销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上。 6、根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。,8,用制度和流程彻底解决执行难题41,9,R2岗位职责系统 岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感 觉用人”，如何做到这点，关键是强调岗位与业绩的关 系，具体的步骤是： 1、根据预算计划明确公司所需的关键岗位。 2、设定关键岗位工作职务权限。 3、明确部门岗位设置：各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的。 4、根据岗位评估进行岗位职责说明。 5、明确业务层面的考核指标。 6、明确各个岗位的考核指标。 7、责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务。,10,用制度和流程彻底解决执行难题42,11,R3业绩跟踪系统 业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业， 而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周 期性的总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中 出现的问题，找出原因、改进行动、优化管理。具体 的内容和步骤是： 1、业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分构成。 2、质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目标，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。 3、“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。,12,用制度和流程彻底解决执行难题43,13,R4考核系统 考核系统的目的是凝聚人，所以考核的标准应当是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上，做到依靠业绩和文化而不是领导的权威与亲情凝聚人。具体的步骤是: 1、在年初层层签订责任制合同。 2、在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增减幅以及奖金。 3、按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10优者重奖，5-10劣者尾数淘汰。,14,用制度和流程彻底解决执行难题44,15,R1：经营预算计划 -用脑子打仗,第一： 经营预算计划的指导原则 第二： 制定经营预算计划的“351” 关键点 第三： 通过精心设计的五步流程保证经营预算计划规范与权威 第四： 公司经营预算计划的10张关键表格模板,16,管理经验,99.9%的企业都要做经营计划和预算，但80没有一套制定的流程和模板。 结果“计划”成了“假计划”，“做计划”成了跟领导玩数字游戏； R1部分指导企业如何正确地将战略变成可执行的计划并层层分解，落实到部门与关键行动措施上。做到“用脑子打仗”。,17,领导员工的基本原则: -门朝哪里开,人就往哪里走。,开的第一道门:量化的经营目标 开的第二道门:关键行动措施 开的第三道门:风险分析与资源要求,18,第一:指导R1成功的根本原则,R1成功启动的三大要点 1.全员参与,强调营销 2.层层分解,强调量化 3.积极参与,强调结果 高层与各级部门的良好互动是R1成功启动的组织保证,19,第二:制定经营预算计划的“351”关键点,3经营、预算、计划的三要素 1.量化经营目标 2.关键行动措施 3.风险分析和资源要求,20,5-经营预算计划的五化 定时化:经营/预算计划必须每年按一个严格的日程进行. 流程化:经营/预算计划必须根据企业的组织机构按照标准的流程进行. 数量化:经营目标量化,通过数字/金额表达 具体化:经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格,而应对实现目标的经营举措作出计划,并落实到人,这样才能保证经营/预算计划的随意性,以及经营的主动性. 考核化:计划一旦形成,即成为各部门业绩指标的目标值,须有严格的监督/考核机制,而不是流于形式.,第二:制定经营预算计划的“351”关键点,21,1-预算计划的一个基本点,自上而下、自下而上,战略制定是一个上下反复的过程. 战略规划过程也体现成为一个团队完成目标的沟通.,经营/预算计划是上下一致、 全员参与、 主动经营(用脑子打仗)的全过程.,理解经营/预算计划的“3 5 1”,你就理解了真正意义上的经营/预算计划.,第二:制定经营预算计划的“351”关键点,22,第三:通过精心设计的五步流程保证经营预算,1.预测法确定销售目标 2.分解销售目标，确定市场战略重点 3.从量化目标与行动措施入手，制定完全基于执行的销售部业务单元的经营预算计划 4.汇总业务单元计划并编制部门计划 5.一个有效的销售费用预算是销售部自我约束的基础,23,第四:公司经营预算计划的10张关键表格模板,1.销售部:销售收入及回款预算表 2.财务部:直接生产成本预算表 3.预算现金流量表:预算损益表 4.生产部或制造:生产量预算表 5.生产部或制造:制造费用预算表 6.生产部或制造:产品成本预算 7.采购部:采购资金预算表 8.采购部:原材料采购预算表 9.人力资源部:部门管理费用预算表 10.行政部:低值易耗品及办公用品汇总采购预算表,24,R2：关键绩效职责,第一：以关键业绩指标(KIP)为中心的战略职责系统 第二：以部门基本法为中心的常规职责系统,25,管理经验-,岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。R2部分通过职务说明书把岗位职责澄清并固定下来，进行角色定位，通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准。做到“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”。,26,第一：以关键业绩指标(KIP)为中心的战略职责系统,一、关键业绩指标:战略是定下来的，做出来的事必须用指标来衡量 二、建立关键业绩的操作过程： 三、逐级签署业绩合同：通过逐级签署业绩合同将关键职责纳入法制化轨道,27,第二：部门基本法系统,部门基本法之一：从价值和流程入手找出关键部门 部门基本法之二： 从工作分析入手编写职位说明书,28,R3：业绩跟踪系统,第一：业绩跟踪的原理 第二：业绩跟踪委员会是确保战略实施不走形的组织保证 第三：业绩跟踪建立“对事不对人”的战略执行体系,29,管理经验-,如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假”计划流于形式，不能实施。R3部分以事实和数据为基础，对相关负责人的业绩进行定期质询，同时提出改进方案，以保证年终经营目标的实现。做到靠科学的管理经营而不是依靠领导的感觉经营。,30,第一：业绩跟踪的原理,业绩跟踪与质询系统包括四大部分： 1、收集数据： 2、报表填写： 3、质询会： 4、行动改进方案：,31,R3根本原理: “人们不会做你希望的，而只做你检查的”,第一：以销售为导向 第二：以数据为基础 第三：以解决问题为目的 第四：对事不对人,32,第二：业绩跟踪委员会是确保战略实施不走形的组织保证,业绩跟踪委员会 业绩跟踪委员会的工作职责 选拔业绩跟踪委员会的原则 质询委员会的组织结构 三种不同类型的企业的有着不同业绩跟踪部门的结构,33,第三：业绩跟踪： “建立对事对人”的战略执行体系,第一根支柱：业绩跟踪(质询)报表 第二根支柱：周期性业绩跟踪(质询)会议 第三根支柱：保证业绩的持续改进,34,R4：绩效考核,第一：绩效考核的目的、原则与构成 第二：绩效考核的机构、流程 第三：业绩考核办法与模板,35,管理经验-,如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。R4部分通过业绩矩阵进行区分，真正做到能者上，劣者汰，从而依靠制度和文化凝聚人而不是领导的权威和亲情凝聚人。,36,第一：绩效考核（两大基本点和两大支柱）,绩效考核两大基本点 1.明确目的 将公司利益与个人利益直接联系起来，在全公司创造业绩为导向的企业文化 2.以原则为中心 科学统一原则 结果导向原则 权威组织原则 沟通交流原则,37,绩效考核两大支柱 1.工作责任书 确定主要考核范围及主要业务指标 根据过去的业绩情况确定每个主要业务指标达到的目标 层层签订经济责任书 责任书由管理者与被管理者共同商讨，认同并签订的 工作责任书范本由人力资源部提供 2.业绩考核 综合物质与非物质的奖惩制度 使奖惩与业绩考核评分结果明确、直接地挂钩 加大奖惩力度，以达到激励员工的作用,38,第二： 绩效考核必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营 1.考核委员会由哪些部门组成 由总经理、人力资源部、财务部联合组成“业绩考核委员会”进行考核 2.功能 根据考核办法及工作责任书完成情况，按公平、公开、公正的原则，对公司全体员工进行全方位考核。 使奖惩与业绩考核评分结果明确、直接地挂钩 加大奖惩力度，以达到激励员工的作用,39,3.一个有效的考核委员会要注意以下操作要点 建立完善的考核制度 监督审核工作责任书的签定，保证各项指标的合理性 监督审核各部门(人力资源部、财务部、企管部)对公司员工的考核统计数据准确性、公证性，确保被考核人在公平、公正的情况下考核 对全司全体人员进行考核 公布考核结果，确保考核在公开的情况下进行 监督审核公司全体人员奖惩、薪资及奖金的发放 对公司全体人员对考核结果提出的异议进行调查、反馈、决议。,40,第三：业绩考核操作流程 1.收集数据 发放与收集各类考核表 收集相关财务数据 收集市场数据，包括经营预算计划制定的重要措施完成情况 2.业绩评分 核实与统计各项考核份数 按指标结果硬性排名 3.业绩成就分类 根据考核分数将被考核人排名 利用得分排名制作业绩矩阵 4.决定奖惩 确定绩效工资计算方法 参考考核分数发放年终奖金,41,业绩考核操作流程,42,业绩考核的“235”操作模式,绩效考核的两大操作系统（2） 过程考核系统 年度考核系统 绩效考核的三大流程（3） 将业绩与薪酬/激励挂钩 业绩评估和评级 奖惩决策 绩效考核的五大步骤（5） 明确业绩与薪酬的挂钩模式 明确需要使用的激励组合 采集汇总业绩达成数据 进行关键业绩指标和能力评估 根