绩 效 管 理 与 面 谈,联想客户维修服务部,1,1.决定做什么,然后 2.运用别人去完成工作,“管理”的定义,2,经理的多重角色,- 认可并奖励业绩 - 不断完善个人管理技能 - 给予指导建议 - 不断提出反馈 - 员工发展,- 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突,- 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准 - 提供及时精确的信息 - 控制质量,- 倡导变化,- 影响高层领导的决策 - 争取资源实现团队目标,- 实现经营目标 - 满足客户的需要,- 明确阐述目标 - 全盘考虑,- 计划资源的 合理利用,灵活性,控制,公司外部的重点,公司内部的重点,$,辅导员 创新者,促导者 经纪人,监理者 生产者,协调员 指挥者,动力 适应,政策驱动 目标驱动,3,绩效管理的流程,目标确定： 制定工作目标（季/年） 制定实施计划 双方达成一致,职责履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导,绩效考核： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理）,结果运用： 薪酬的调整 其它奖励 工作改进,4,目标确定,制定工作目标（季/年） 制定实施计划 双方达成一致,5,目标确定的SMART原则,S（Specific） 明确性 M（Measurable） 可衡量性 A（Attainable/Agree） 可达成性 R（Realistic） 可操作性 T（Time） 时间性,6,沟通部分的工作重点,1.讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2.将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？,7,与员工达成一致,1.概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对下属本人的期望 2.鼓励下属参并提出建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于下属的抱怨进行正面引导 * 从下属的角度思考问题，了解对方的感受,8,与员工达成一致,3.对每项工作目标进行讨并达成一致 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4.就行动计划和所需的支持与资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5.总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度,9,练习与实践,练习一“制定目标”,牢记SMART原则 目标分解 双方达成一致,10,职责履行,被考核人（员工）：完成工作目标 考核人（经理）：激励/反馈/辅导,11,过程管理,激励,反馈,辅导,绩效过程管理,12,新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求,何时需要辅导,13,第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞或给予再指导,辅导的步骤,14,1将工作分成若干阶段 2每个阶段的内容不能太多或太少 3让下属循序渐进，分阶段吸收 4每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问 5列出每个阶段的重要性,辅导时将工作分成阶段,15,聆听易于忘记 目睹有助于记忆 实习能够理解,练习与实践,练习二“辅导”,16,反馈中的问题？,1.下属不接受你所建议的方法 2.你没有第一手的事实依据 3.下属没有能力改变的行为 4.下属不乐意接受反馈 5.你不能提供改善的建议,17,正面反馈,正面的反馈的步骤： 1.具体地说明下属在表现上的细节 2.反映了下属哪方面的品质 3.这些表现所带来的结果和影响,18,负面反馈,负面反馈的步骤： 1.具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处,19,“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？” “小李，你的工作真棒” “小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”,反馈要具体,20,“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。” “张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。” “李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人沟通信息。” “李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”,反馈要着眼于积极的方面,21,练习与实践,练习三“反馈”,正面的反馈 让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求：真诚，具体,22,绩效考核,绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理）,23,你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 哪些是员工的突出优点，你如何表扬？ 哪些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？,面谈准备指南,24,面谈前的准备（经理）,1.阅读前面设定的工作目标 2.检查每项目标完成的情况 3.从下属的同事，下属，客户，供应商搜集 关于本下属工作表现的情况 4.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 5.整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等 6.提前通知员工做好准备,25,面谈的建议步骤,1.营造一个和谐的气氛 2.说明讨论的目的，步骤和时间 3.根据每项工作目标，考核完成的情况 4.分析成功和失败的原因 5.评价工作能力上的强项和有待改进的方面 6.探讨改进的方案,26,1.鼓励下属的参与 2.认真聆听员工的看法和意见 3.关注下属的长处 4.谈话要具体，使用客观化的词句 5.保持平和的态度 6.是双方的沟通而非演讲 7.不做假设和提前判断,面谈的技能,27,沟通的过程,价值观 信仰 观念,语言 语气 表达方式,价值观 信仰 观念,信息,信息,反馈,发出者,过滤器,行为表现,过滤器,接收者,28,有效沟通的原则,1.维护自尊,增强自信 2.认真聆听,善意的回应 3.鼓励参与 4.目光接触 5.作笔记 6.善于提问 7.复述或重复对方的话 8.总结理解,29,面谈过程体语忌讳,1.避免翘起二郎腿 2.避免打哈欠,伸懒腰 3.不要用手挖耳孔,鼻孔,不要剪指甲 4.不要将手搂在头后 5.不要双臂交叉 6.勿来回抖动大腿 7.避免坐的太近或太远,30,言词对沟通的影响(1),1.把事情理性化 你没有把事情做好 在这表格上,我们有一些地 方需要完成。 2. 使用“我”来代替“你” 你搞错了 我看得出这是因为沟通上出现 了问题。 你没有听清 我没有讲清楚。,31,3.负起责任 我不能 我并没有权力,但李小明或许 可以帮助你. 这不是我的责任 让我知道我可以怎样帮助你, 王先生是这方面的专家。我替 你找找他。,言词对沟通的影响(2),32,练习与实践,练习三“面谈”,-绩效面谈-,33,结果运用,薪酬的调整 其它奖励 工作改进,34,以善意的态度指出问题所在 提出具体、客观的事实根据 讨论产生问题的原因 让下属提出解决问题的方法 双方同意解决方法 表示你对他的支持和信任,纠正问题员工错误的步骤,35,管理者本身可以改进的领域,1.管理者的个人素质 2.管理者的管理风格 3.管理者对业务的精熟程度 4.管理者对员工的了解 5.进行科学管理的方法 6.管理者与员工的关系 7.除工作以外的个人魅力,36,管理者可以影响的部门可改进领域,1.部门内的组织气氛 2.部门内的人员配置 3.部门内工作的方式 4.部门工作的重点及先后顺序 5.部门与相关部门的关系 6.部门的形象 7.部门占有的资源,37,管理者可以影响的员工可改进领域,1.员工的工作环境 2.员工的被认可的程度 3.员工的工作技能 4.员工的工作方法及习惯 5.员工对待工作的态度 6.员工的需求被满足程度 7.员工的职业发展与规划 8.员工之间的配合程度,38,谢谢大家！,39,