生產與作業管理第四章 流程分析,宗培倫、蕭婉芝、郭俊宏 曾暐鈞、吳聯稚、蔡幸穎,Agenda,流程分析 流程圖 流程的種類 衡量流程績效 流程分析範例 降低流程產出時間 結論,Agenda,流程分析 流程圖 流程的種類 衡量流程績效 流程分析範例 降低流程產出時間 結論,為什麼要瞭解流程分析?,流程的運作是維持企業競爭優勢的要素！ 若流程無法符合企業的需求將浪費企業的作業時間。 Ex.速食業,什麼是作業流程?,作業流程(Process) 企業將投入(Input)轉換成產出(Output)的所有活動。,學習作業流程分析的目的?,分析流程讓我們瞭解企業重要的問題! Ex. a.在單位時間內可以服務多少顧客？ b.想增加產能，如何做？ c.這樣流程須花費多少錢？,分析流程的步驟,step1. 清楚流程分析目的是什麼?想解決什 麼課題? step2. 繪製作業流程圖 step3. 訂定可量化績效指標,Agenda,流程分析 流程圖 流程的種類 衡量流程績效 流程分析範例 降低流程產出時間 結論,4-2 流程圖,描述作業進行流程的一種圖表。 描寫作業由頭至尾的順序 盡可能敘述所有可能的狀況 顯示出各個基本作業間的相關性,4-2 流程圖,基本元素 任務 流向 貨物或庫存（等候區） 決策點 切割流程圖將任務分解為數個小流程 水平 垂直,將代幣投入吃角子老虎,拉下 機器把手,再玩 一次,放棄,將代幣移至獎金箱,將代幣移 至收益箱,啟動獎金 給付裝置,付出獎金,輸,否,是,贏,否,是,玩家活動,內部的機器活動,Agenda,流程分析 流程圖 流程的種類 衡量流程績效 流程分析範例 降低流程產出時間 結論,單一、多重步驟流程 接單生產、存貨生產、混合式生產流程 同步、非同步流程,4-3 流程種類,步驟 基於分析目的而將多個活動合為一項 單一步驟 以週期時間代表速度 多重步驟 由許多活動透過流向(flow)相互連結 內部緩衝功能,單一步驟、多重步驟,緩衝 是指步驟間的儲存機制，暫時儲存前一個步驟的產出，等待下一個步驟繼續使用,定義緩衝、阻礙、停工待料,阻塞 通常發生在當某一步驟完成，但沒有倉儲空間時，而必須暫停活動,阻塞(Blocking),定義緩衝、阻礙、停工待料,停工待料 當後步驟沒有可進行的工作，而必須暫停活動,停工待料(Starving),阻塞(Blocking),定義緩衝、阻礙、停工待料,瓶頸(bottle-neck),平行作業-解決阻塞和缺貨,接單生產(make-to-order) 依據實際訂單進行生產 特點 可將半成品與製成品庫存降到最低,堅持傳統方式製造,看到漢堡製造過程，覺得是依需求的高品質產品,接單生產,有小孩的家庭 提供快速服務,標準化確保品質,存貨生產(make-to-stock) 首重製品存貨數量的控制，適合季節性產品，淡季存貨，旺季供應 特點 藉由製成品實際或預測數量進行控制,存貨生產,混合式生產,混合式生產 (hybrid) 兼具前兩者，先製作並儲存通用的品件，根據實際訂單，於後續流程使用通用品件完成 特點 彈性滿足顧客偏好,兼顧標準化與客製化,為您特製,結合新技術 快速服務,全程僅需59秒,1995年推出 結合最新科技與智慧型流程設計，發展出一套快速回應流程,McDonald新流程,同步(Pacing) 品件以固定的時間在流程中移動 運用機械裝置,兩條路徑,同步、非同步流程,Agenda,流程分析 流程圖 流程的種類 衡量流程績效 流程分析範例 降低流程產出時間 結論,4-4衡量流程績效,績效指標計算有許多不同形式，進行決策前應了解其績效指標產生方式 作業主管可藉流程績效指標 了解目前生產流程運作 生產力隨時間改變情形,利用率,利用率= 用以衡量資源的實際使用,生產力,生產力= 總要素生產力：通常使用金額來衡量 如：產出的金額除以所有投入的成本 部分因素生產力：個別投入因素的生產力 如：每位員工可以生產多少部電腦,效率,效率= 如：某機器設定每分鐘可以包裝30盒麥片，生產中實際包裝了36盒，效率=120% 亦可衡量一個流程的得失 如：1000單位的能源投入，產生新能源800單位，效率=80%,生產、整備與作業時間,作業時間(operation time)=整備時間+生產時間 生產時間(run time) 生產一批零件所需的時間（批量大小*時間/單位） 整備時間(setup time) 生產前準備機器的時間 不納入利用率計算,產出時間(Throughput Time),定義 單位產品停留於系統內的平均時間 作業的實際時間+等待時間 一同步工作站如上，其週期時間是30秒，則產出時間=30s*6=180秒 若各新增 2 units 在每個工作站之間，則產出時間 = 8分鐘,產出率(throughput rate),定義： 一段時間內，流程預定生產的數量 週期時間的倒數 如：週期時間30秒/個，產出率每秒1/30個，每小時120個,流程速度(process velocity or throughput ratio),定義： 總產出時間與附加價值時間(value-added time)之比值 總產出時間/附加價值時間 總產出時間=150秒 附加價值時間=90秒 流程速度=150/90=1.667,Littles Law,描述產出率、產出時間與在製品庫存量間的數學關係 產出時間 = 在製品數量/產出率,Agenda,流程分析 流程圖 流程的種類 衡量流程績效 流程分析範例 降低流程產出時間 結論,範例二：餐廳,問題： 顧客平均花費30分鐘用餐，每一群顧客(約2-3人)使用一張桌子。此餐廳有40張桌子，每張桌子可座4人，則此餐廳的最大產能為何？,解答：,若以每群顧客的平均人數為2.5來計算，則每個座位的利用率為62.5%(2.5人/團體4座位/桌) 餐廳的週期時間為0.75分鐘(30分鐘/桌40桌)或15分鐘空出20張桌子。 故每小時可以服務80個顧客群(60分0.75分/團體)。,Agenda,流程分析 流程圖 流程的種類 衡量流程績效 流程分析範例 降低流程產出時間 結論,4-6 降低流程產出時間,方法 同時執行平行的作業 改變作業執行的順序 減少中斷因素,Agenda,流程分析 流程圖 流程的種類 衡量流程績效 流程分析範例 降低流程產出時間 結論,4-7 結論,作業流程圖應包含所有的作業要素、彼此間的關連性、物料存放及訂單等候處理的位置。 流程圖可對企業內的物流或資訊流有所了解。 消除顧客等候時間,流程的投入必成為產出,進入流程的新工作,待完成的工作,完成的工作,完成工作之必要流程,產出 時間,Thanks for Your Listening！,