第六章流程管理与流程再造,1、什么是流程 2、流程框架 3、核心流程的说明 4、流程管理,流程管理,什么是流程,流程是一系列活动的集合，经过一段时间后能够产生首尾一致的结果 。,流程要素,产出，是流程存在的根本原因，也就是流程的工作成果。比如某种产品或服务等。 投入，是为了保证产出必须投入的因素，比如人力资源、设备、资金等。 活动，是组成流程的基本步骤，实际运作之后能够在质量、成本或速度上增加客户收益。活动可能是次一级流程或是次一级活动的集合。 过程，流程中的活动是按照某种关系进行的。 时间，流程从投入到产出需要一定的时间。,流程的分类,运营流程就是企业面向客户提供价值的一系列业务活动与管理活动的集合。 支持和管理流程是为保证运作流程的价值传递过程顺利完成的一系列活动的集合。,流程的客户,所有的流程都应该面向客户需要和满足客户需要的。面向客户需要就是流程的目的；满足客户需要就是流程的价值。 对客户的理解： 一是最终客户，他们是某一流程价值的最终需求者和接受者。比如消费者。 二是过程客户，如果一个流程是使用上一个流程的产出作为下一个流程的投入，那么下个流程就是上个流程的过程客户。,流程的关键指标,质量 成本 时间/速度 风险,流程的3C,协调 合作 沟通,流程框架：企业的一般流程,核心流程说明,“理解客户与市场”流程 确定。通过客户访问、市场调查等对客户的需求进行定性和定量的确定。 评估。对产品满意度、客户不满是否得到解决以及与客户的交流等方面进行评价。 监测。发现产品的缺陷、识别客户新的需求并记录客户对竞争产品的反应等,核心流程说明,“设计产品/服务”流程 开发新产品/服务流程是对持续变化带来的压力作出回应。企业别无选择！ 新产品概念开发和计划。将客户需求转化为新产品开发的要求并设定新产品的质量、成本、推出时机等目标 新产品模型的设计、制作和评价。 改善现有产品。 新/改善产品市场实验。 生产准备。,核心流程说明,“市场与销售”流程 向确定的目标细分市场进行产品的营销。要明确客户的需要才能向他们推广产品，需要在价格、广告、销售政策等方面有创新的方法和举措。 接受和处理客户的定单,核心流程说明,“生产与交付（完成定单）” 供应链管理是实现该流程的最佳实践方法。 对于服务型企业： 计划。制定获取企业需要资源的计划，选择和验证供应商，购买原材料和必需品，选择适当的技术。 技能开发。确定服务需要的技能，通过培训等开发服务人员技能。 推出。推出是客户需求与企业资源的结合点。 保证。企业对服务结果进行监测来保证服务质量。,核心流程说明,“客户服务”流程 服务不是成本，是价值的最后一站。 售后服务。提供增殖服务来提高客户满意度和价值。 处理客户投诉。,核心流程说明,“远景与战略开发”流程 识别和签定企业现行的战略 分析企业外部环境 测定和评估企业自身素质 准备战略方案 评价和比较战略方案 确定战略方案,流程管理,企业流程的识别 企业流程的描述 企业流程的分析 企业流程的诊断,企业流程的识别,确定调查目的 决定调查结构方法 进行实地调查 资料整理、分析及阐述 得出报告,企业流程的描述,工艺视图 是按时间的先后顺序或依次安排的活动步骤，用标准化的图形表达的流程模型。 系统视图 是利用系统论的思想、方法和术语来分析和表达企业的流程。 信息视图 主要描述流程中的信息传递变化情况。,审批？,其它采购单？,常规采购,规范化的处理流程 采购作业举例,始,终,补充？,质量？,定单/质量/价格,质量/交货期/价格,控制点,计划阶段,执行阶段,财务及评价,账务处理的业务流程,企业流程的分析,关键流程的选择 选择原则一：绩效的低下性 选择原则二：位势的重要性 选择原则三：落实的可行性 对流程的认识与理解 理解流程的方法 理解流程与分析流程,客户价值与企业价值, 客户价值与企业价值是对立统一 客户价值：质量 / 价格 （性能价格比） 企业价值：利润 企业必须：在满足客户价值的前提下， 提高产品和服务质量，降低成本，获取利润,客户价值,质量,价格,产 品,服 务,成 本,利 润,企业提供,企业控制,企业价值,客户愿意支付的金额 整体总成本,双赢 / 多赢,企业流程的诊断,识别流程关键点 流程有四个基本的构成要素：活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者。 处置流程关键点 流程关键点，就其存在性而言，是由于新的流程要素变化带来的，在这些变化之前，流程并不存在关键点之说，这也是流程关键点与流程瓶颈区别的一个很重要的地方。,业务流程再造（BPR）, 从根本上重新考虑并彻底重新设计业务流程， 以实现在关键业绩上，如成本、质量、 服务和响应速度，取得突破性的进展”。 美国哈佛大学教授 M. Hammer（1991）, BPR是一种改进哲理。 它的目标是通过重新设计组织经营的流程， 以便使这些流程的增值内容最大化， 从而获得绩效改善的不断渐进。 这种做法既适用于单独一个流程， 也适用于整个组织。 Joe Peppard & Philip Rowland The Essence of Business Re-engineering, 1995,为什么进行业务流程再造,竞争压力加剧 流程成为商战的最佳武器。日本厂商对流程的改善，使其在战场上具备明显优势 世界经济不景气 经济大衰退弱化了顾客的消费能力；BPR的“结果”驱动使得企业能够适销对路 IT投资效果欠佳 IT技术的潜能发挥，需要通过BPR来保证信息流的畅通 3C（客户、竞争和变化）,为什么要业务流程再造 （BPR）,有了ERP系统，好比有辆好车； 有了经过培训的员工，好比有了好司机 。 但是如果不改变不合理的业务流程， 就好比没有良好的道路； 再好的车、再好的司机，也跑不起来。 最后，还需要一个合理的交通规则竞争游戏规则,业务流程重组的条件, 响应速度 客户满意度, “有什么必要一定要干我们现在在干的事” ？ “为什么一定要用现在这种工作方式来干” ？ “为什么一定要由这个岗位来做这件工作” ？, 思想解放和改革决心：关键前提 信息技术的支持, 有障碍 ：, 条件：, 思维方式：,观念、技术,追求卓越，永无止境,竞争压力,不要把习以为常的事当成是理所应当的事,BPR项目实施方法,BPR总体过程图 营造环境 现有流程的分析与诊断 重新设计流程 重新设计组织结构 主驱动流程的选择与试点 制定全面实施计划,BPR总体过程图,营造环境,树立远景 获得有关管理阶层的支持 制定计划，开展必要的培训 找出核心流程 建立项目团队/指定领队 沟通远景和目标、改进的必要性和改进计划,现有流程的分析与诊断,组建和培训团队 找出流程的结果和联系 分析并量化度量现有流程 诊断环境条件 标杆瞄准最佳实践,BPR的项目组织, 环环相扣 层层尽责 全心投入,重新设计流程,重新设计流程系统化改造法或全新设计法，或两种方法并用 审评新流程设计对人员的要求 审评新流程设计对技术的要求 检验新流程设计,BPR系统化改造法,系统化改造的内容（ESIA） 清除（Eliminate）“彻底铲除”流程中的非增值步骤 简化（Simply）简化过分复杂但又必要的活动 整合（Integrate）对简化的任务进行整合，使其流畅、连贯 自动化（Automate）在前者基础上，应用信息技术加速流程，提高顾客服务质量,BPR全新流程设计,“全新设计”方式： ,从高层次理解现有流程,创新性研究流程思路,检验,服务任务：顾客要求、需求模式、效率目标及约束条件,标杆破除迷信：那些可能做到？有否其他方式？,人力资源能力,技术能力,流程设计,计划层次与业务流程重组,销售部,计划部,生产部,厂级年计划,班组计划,车间月计划,传统手工管理,ERP 系统管理,销售部,销售/运作计划（SOP）,生产计划部,MPS / MRP,采购订单下达,跟踪,检验,原料库、发料,接收销售订单,制造,检验,发货,需 方,供 方,1. 传统模式,供需链管理下的采购流程,成品库,电子商务、EDI,制造,检验,生产线（使用点）,供需合作伙伴（业务流程重组）,2. 供需链管理模式,VMI,运输,主驱动流程的选择与试点,选定主驱动流程 组建主驱动流程团队 约定参加试点流程的顾客与供应商 启动试点、对试点监督并提供支持 审评试点和来自其他流程团队的反馈 排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施,制定全面实施计划,评价流程再造的收效 获取改进绩效的效益 发展流程再造所得能力的新用途 不断改进,业务流程再造注意事项,有需求、有目标，向全体员工讲明并成为自觉的行动； 成立指导性的联合权威组织； 要注意信息资源的开拓和采集； 围绕业务流程而不是按任务或职能来进行重组； 按照提高客户的满意度的业务流程建立组织机构； 要推行平行作业，加速信息处理时间； 授予员工一定的决策权，把控制作为业务流程的一项内容。,谢谢各位 ！,