武汉烟草集团公司集团总部管理诊断项目组织调整和管控功能建议,1,报告目录,组织结构目标模式和设计原则 组织结构过渡方案 管控功能和相应的授权体系,2,组织结构改进建议首先要根据行业特点考虑目标模式设计的一般原则及对武烟而言特殊的原则,武烟集团特殊原则,目标模式设计一般原则,需求：消费频率高，对口味和品牌忠诚度较高 供给：市场驱动，以供应链管理为核心 建立快速市场反应能力；围绕品牌做市场 具有计划性和生产指标控制的独特性 原料使用滞后2年 原料采购、种植，基地管理必须跟研发相结合，需要较长的时间积累,烟草行业特点,业务体系功能专业化 部门设置责任明确，便于考核 有利于快速反应市场,结构扁平化、便于权限适当下放 适应长期发展的战略 规划、审批、执行和监督的职责要落实到部门且分工明确 企业价值链驱动 有利于管理支撑体系成长 有利于统一分配和利用资源,3,根据组织结构目标模式的设计原则，目标模式应该以供应链管理为核心，具体体现为长短供应链结合的方式,以供应链管理为核心，长短供应链相结合，专业化功能分工,价值链驱动，业务功能专业化,短程供应链实现对市场的快速反应,有利于快速市场反应,长程供应链保障原料采购对维护品牌质量的长期稳定性,适应于长期发展战略,用品牌事业部的形式组织产品研发、市场,以品牌为核心，价值链驱动,生产成为统一平台，甚至可以采用委托加工方式,专业化分工，有利于产能扩张,组织结构目标模式特征：,体现的设计原则：,4,长程供应链主要通过原料采购、原料研发、基地管理和原料物流保障原料的长期稳定性，从而保障品牌的长期稳定,和产品研发不同，主要解决未来产品配方对目前原料和原料种植的要求,从长期保证原料要求和原料供应的角度做好基地管理和采购实施,和成品物流不同，主要服务于采购，保障物流对原料的影响程度较小,2年,长程供应链主要是为了解决烟草原料应用于产品的长期性问题，保障品牌质量的稳定，以及降低采购成本,烟叶原料是农作物，要让原料符合产品配方要求所需的育种和培育时间很长，原料基地的发展和巩固，以及原料研发技术的提升都需要时间积累，是长期性的工作 从长期持续稳定发展的角度出发，要遵循几个原则： 原料基地的全国性布局：从全国范围来考虑原料的基地布局和采购布局 全方位的资源整合：外部整合中烟，其他生产企业以及外部单位等资源；内部构建机制，充分发挥已整合资源的效用 有利于规模化扩张：具有简单可复制的流程，便于异地的快速扩张,原料采购,原料使用,5,短程供应链以形成市场快速反应能力为主，围绕品牌组织开展研发和市场的功能，销售的主要功能是渠道管理,消费市场/商业公司,短程供应链主要是为了实现快速市场反应，一切围绕消费市场的变化调整产品和品牌的研发和市场策略,主要为商业公司服务，实现快速响应,品牌成熟后，市场份额的获得主要依靠品牌影响力，销售的主要功能就是渠道管理,主要面对消费市场的变化快速调整产品配方和工艺,商业公司主要从品类管理的角度考虑供应商选择的问题，武烟要成为品类的替代者和主要供应商,市场策略根据消费市场变化作快速调整,销售,成品物流,产品研发,市场,6,在目标模式中，生产管理功能主要集中到集团层面，各下属烟厂功能弱化为生产车间,制造总监,生产计划和管理功能,工艺/设备管理功能,安技保卫功能,武汉烟厂,三峡烟厂,红安烟厂,广水烟厂,目标模式下的生产功能有以下特征： 烟厂由制造总监领导 烟厂现有的各功能，如设备管理、安技保卫等主要集中到集团层面 在目标模式下，各烟厂功能弱化，仅仅相当于一个大生产车间,武烟可以通过收购其他卷烟厂获得计划指标，扩大规模，就要考虑生产的全国性布局 生产功能独立成统一平台，未来甚至可以考虑委托加工等方式，便于产能扩大,7,目标模式方案是根据长短程供应链进行专业化功能设置，在短程供应链中以品牌为核心组建事业部,董事会,总经理,副总,采购功能,信息技术功能,财务功能,人力资源功能,战略功能,销售功能,生产功能,负责协调副总,品牌事业部,制造总监,经理,经理,财务总监,战略总监,会计功能,负责专业功能管理,品牌事业部,经理,副总,物流功能,研发功能,原料/基础研发,总经理办公室,审计功能,负责协调专业功能,长程供应链,短程供应链,管理支撑体系,综合产品研发和市场功能,党委,政工,工会,纪委监察,采购总监,协管,8,报告目录,组织结构目标模式和设计原则 组织结构过渡方案 管控功能和相应的授权体系,9,组织结构过渡模式的设计既要以目标模式为导向，同时也要帮助武烟解决现有模式中存在的几个问题,过渡模式的原则： 转型期的特殊情况要考虑组织结构的柔性化 要满足快速市场响应，组织结构扁平化 部门管理归属明确，单一 部门职能分工明确，清晰 部门定位明确 高层专业化分工，并适当考虑人员现状,目前组织结构的主要问题 高层管理人员的职能分工不均衡 内部协调机制单一，决策较为集中 职能设置的概念不清，出现多头管理、理解差异现象 储运部多头管理 原料研究所暂缺分管领导 部分职能设置错位，不能起到相应作用 市场部定位存在偏差，而且层级过低 生产部职能单一，需要强化对工厂的集中管理 质量检验归属在生产体系中，监督作用不强 内部责、权不统一,10,在设计过渡方案的时候主要考虑专业分工和改善武烟现实组织结构状况，向目标模式过渡,市场,销售,物流,生产,研发,2,4,建设持续发展能力,建设市场快速反应能力,管理支撑体系,采购,1,以武烟目前的研发水平来看，比较适合将研发功能集中到一个环节开展工作，等有了一定的技术积累以后可以将原料研发和产品研发分离,3,管理支撑体系,统一平台,11,在不考虑武烟现状的前提下，凯捷建议这种比较理想化的组织结构过渡方案,董事会,总经理,副总,副总,采购功能,销售功能,信息技术功能,财务功能,人力资源功能,战略功能,市场功能,物流功能,研发功能,生产功能,其他功能,会计功能,生产总监,技术总监,面向建立长程供应链,面向建立短程供应链,管理支撑体系,总经理办公室,审计功能,党委,政工,工会,纪委监察,战略总监,销售总监,财务总监,采购总监,协管,可能目前缺乏合适人选,12,考虑到武烟现阶段的特点，凯捷在组织结构过渡方案上有两种考虑，第一种是设立较多高层职位，为向专业化过渡服务,董事会,总经理,副总,副总,采购功能,销售功能,信息技术功能,财务功能,人力资源功能,战略功能,市场功能,物流功能,研发功能,生产功能,其他功能,会计功能,生产总监,技术总监,总经理办公室,审计功能,党委,政工,工会,纪委监察,战略总监,销售总监,财务总监,采购总监,副总,副总,副总,这三个副总主要是起培养武烟未来骨干的作用，帮助下属各总监进行专业功能的管理，以及提升能力,面向建立长程供应链,面向建立短程供应链,管理支撑体系,协管,可能目前缺乏合适人选,13,第二种方案是设立专职董事解决过渡期人员问题，专职董事不参与集团日常的经营和管理，但可以兼任专业委员会的主任委员,专职董事不参与集团日常的具体经营和管理 专职董事可以兼任专业委员会的主任委员 通过设立专职董事可以精简集团经营团队数量，解决武烟在组织结构变动的情况下高层人员安排问题,董事会,投资委员会,总经理/经理办公会,预算委员会,资质认证委员会,原料管理委员会,科技管理委员会,兼任主任委员,建议专职董事可以分别兼任采购和预算委员会的主任委员,14,在过渡模式中，凯捷建议武烟强化市场功能和财务管理功能,财务功能,会计功能,财务总监,本方案强调市场功能的独立性，是因为： 武烟做大做强品牌，必须从集团层面来考虑这个问题，而品牌管理是市场部的功能 市场功能依靠对消费市场信息的搜集和分析作为研发、销售和制定市场策略的依据，更多的是指导,本方案强调财务管理功能的独立性，是因为： 武烟作为一个传统的国营企业，会计功能较强，但往往忽视财务管理 财务管理通过财务预算，财务控制和分析等手段能帮助武烟有效的进行资金运用管理和成本费用控制,虽然提高了市场功能的地位，但市场和销售功能还是同一个副总管辖，应避免把市场功能再次定位于为销售功能服务,15,以目标模式为导向，在生产功能上要逐步过渡，可以先将工厂收归生产总监管理，再把各功能统一到集团层面，形成大制造中心,武汉烟厂,总经理,三峡烟厂,红安烟厂,生产部,武汉烟厂,生产总监,三峡烟厂,红安烟厂,生产计划功能,当前模式,过渡模式,目前武烟各卷烟厂都直接归集团总经理管辖，和生产部门是同一层级 甚至集团副总兼任三峡和红安的厂长，使生产部很难开展工作 生产部主要职能是制定生产计划和排产，职能过于单一,首先要把各工厂的管理权归属到生产总监下，接受统一管理 各工厂可以暂时保留目前的职能和科室设置 生产计划还是统一由生产总监下属相关部门下达到各厂,生产总监,总经理,16,在研发这个重要专业功能的部门设置上存在总监下直接挂部门和设置中心两种方案，凯捷建议第一种方案,方案1,方案2,总监下直接挂各部门，部门根据专业职能设置 优点：管理层级少 缺点：总监的管理幅度较大,总监下设立中心，中心下根据各专业职能设立部门或主管 优点：总监管理幅度不大 缺点：管理层级增加,仅为示意,从减少管理层级的角度考虑，凯捷建议这种方案,技术总监,XX部,XX部,XX部,XX部,技术中心,XXX,XXX,XXX,XXX,技术总监,17,方案2,方案1,销售功能的部门设置上也存在两种可能，凯捷建议武烟采用设置销售总监的方案,目前武烟的销售总监实际上是区域销售经理，本方案的销售总监是站在较高的层级统筹考虑销售和物流 优点： 可以从更高的层面来考虑和协调销售和物流功能 管理层级较少，管理更直接 缺点：可能目前对武烟而言缺乏合适的人选,考虑到销售总监可能缺少合适的人选，建议先采用销售中心的形式，暂时由副总兼任销售中心经理 等销售中心的人才培养到位，可以考虑设置销售总监,优点：比较适合于现在武烟的人力资源情况 缺点： 目前销售对武烟的重要性很高，用中心的方式来考虑销售和物流的功能层级略低 管理层级较多,18,武烟集团各功能下的部门设置在这个项目内凯捷无法给出专业性建议，集团可根据情况自行提出方案，但功能的主要内容不能缺失,19,在组织结构方面凯捷一些其他的建议：,组织结构上同层级部门设置上的称谓必须一致，不能有的叫中心，有的叫科室 对于部门内部可以采用科室等固定部门，也可以采用主管或专员的岗位形式承担相应职责，建议采用岗位形式，更为柔性和灵活，耗用公司资源较少 专业委员会可分成两类： 决策委员会：在授权范围内分担总经理和总经理办公会的决策功能 咨询委员会：不承担决策功能，主要负责为决策层搜集和提供信息 用临时性项目组织的方式解决一些阶段性任务,20,对于部门内部的功能设置建议采用岗位形式，相对于采用部门形式更为柔性和灵活，耗用公司资源较少,XX部,XX科,XX科,XX科,XX科,XX部,XX主管,XX主管,XX主管,XX主管,仅为示意,采用部门形式,采用岗位形式,科室等部门至少要2-3人，且未来撤销合并等变动较困难 部门必须每年做预算，耗用公司资源,主管可以为1人或多人，撤销建立方便，形式上更为柔性和灵活 主管不需要做预算，耗用公司资源较少,对部门内部的功能设置上可以采用科室等固定部门，也可以采用主管或专员的岗位形式承担相应职责,凯捷建议采用岗位形式,21,董事会,总经理,副总,副总,副总,采购功能,销售功能,信息技术功能,财务功能,人力资源功能,战略功能,市场功能,物流功能,研发功能,生产功能,副总,副总,生产总监,行政总监,技术总监,总经理办公室,审计功能,战略总监,销售总监,项目组织是充分利用内外部人力资源的组织形式,项目组,仅为示意,通常项目是一项阶段性工作，采用常设机构不够经济 一个项目可能需要各方面的人员参与，因而当项目任务明确后，可以从公司部门、子公司以及外部单位抽调或吸收相关人员加入 项目期间，项目组需设立预算和阶段目标，相关责任人或部门负责对其工作进行监督、考核，项目结束后将成果进行移交,外部单位,22,报告目录,组织结构目标模式和设计原则 组织结构过渡方案 管控功能和相应的授权体系,23