（6导论）,(ZTE-GB102-V1.0),6管理模式 的基本概念,1. 介绍6的原理和愿景。 2. 术语 “ 6” 的意义。 3. 定义因变量和自变量。 4. 描述DMADV和DMAIC方法之间的差异。,主 要 内 容,是希腊字母表里的一个字母。 专业术语 “Sigma” 定义为标准偏差-用来描述特性值相对 于过程平均值的偏离程度。 对于一个商务或制造过程来说 ， Sigma Value - 是一个 度量单位, 它显示过程的执行情况。Sigma值越高说明执行 情况越好。 Sigma通过测量过程的能力来追求零缺陷。这里 把缺陷定义为可能导致客户不满的任何要素。 在 6中，常用的测量指数是单位缺陷数 (defects-per- unit) 其中单位可以是任何形式-一个零件/一块材料/ 时间段/距离等 。 Sigma value 显示了缺陷可能发生的频率。Sigma Value 越 高，过程产生缺陷的可能性越少。当Sigma值增加时，成本 下降，工作周期减少，同时客户满意度提高。,6的各种表现形式,什么是?,减少偏差是减少缺陷的关键！,一种愿景，一种基于数据制定决策的方法，一种致力于改善客户质量的承诺。 产品质量和过程能力的衡量指标，目标是每百万次机会3.4个缺陷。 ZLT = 4.5 ZST = 6.0 统计工具应用于： 定义 定义源于客户期望的商业问题。 测量 测量现有过程。 分析 确定过程的关键因素。 改进 优化关键因素。 控制 控制关键因素。,什么是 6？,它是一种思维方式，一种决策方法。在 需要时所运用的工具或技巧。 就好似驾驶汽车。您是否记得您 第一次学习并排停车是多么困难？,6的工具和技巧将提供更加有效的方式来解决问题及制定决策。,什么是 6？,工具 技术,战略规划 严格纪律,管理哲学 组织愿景,Quality Vision existed for years (ISO, Zero defects攨) 质量的观念存在多年,What was missing - Six Sigma! 我们缺少的是,Overview of Six Sigma 6总的看法,Many tools existed for years (statistics,DOE.) 多年来，存在与多种工具,质量成本耗费15-25% 的销售额 每百万次机会产生66,807个缺陷 依靠检查来发现缺陷 认为高质量是昂贵的 没有规范的解决问题的方法 以竞争对手作为参照基准进行比较 认为99%已经足够好 从自身内部出发定义关键质量特性（CTQ）,质量成本耗费5% 的销售额 每百万次机会产生3.4个缺陷 依靠有能力的工序防止缺陷产生 知道高质量制造商就是低成本制造商 使用定义、测量、分析、改进、控制和定义、测量、分析、设计、验证。 以世界上最好的公司作为参照基准进 行比较 认为99%是无法接受的 从外部出发定义关键质量特性（CTQ）,6 公司:,3公司:,6理念,Sigma是一种反映过程能力的统计度量单位。Sigma值与单位产品缺陷、百万机会之缺陷和故障/错误发生的概率等指标密切相关。,缺陷减少5倍,缺陷减少11倍,缺陷减少26倍,缺陷减少68倍,随着Sigma水平的升高，缺陷水平降低,过程能力 - Z,每百万机遇的缺陷,PPM,ZST,ZLT,6衡量指标- Z,6以客户和消费者贯彻始终 客户： 位于过程后阶段的人士，可以是内部或外部的。 例：内部客户 - 装配线是涂装部门的客户 外部客户 - 接收最终产品，但自身并不使用的企业或部 门(商场、分销中心等等。) 消费者：产品的最终用户，通常是指外部消费者，如房屋主人。,何谓客户(消费者)的“提示”？ 提示是消费者在购买或再购买决策中所关注的“合适”、“感觉”、“功能”或“服务”等 领域。 消费者/客户提示举例： 炉灶必须加热到所设定的温度 投诉必须迅速回复 存货必须及时送达仓库,6理念,我们不知道有哪些是不知道的。 如果我们不能把所知的用数字来表示，我们确实 对此不甚了解。 如果我们确实对此不甚了解，我们不能控制论它。 如果我们不能控制论它，我们将失去机会。,测量是基础,在6项目开始之前，“消费者的呼声”(消费者提示)必须转换成为“设计过程者的表达方式”(技术要求),技术要求 当炉灶的自动调温装置设在350o时必须产生350o5的温度 呼叫接收者必须在90秒钟内应答95%的入局呼叫 (迅速应答电话),QFD (质量功能展开)是经常使用的转换方法！,CTQ/CTQ系统 (需要测量和/或控制尺寸/参数),校准自动调温器的角度 应答率(应答入局呼叫的百分率),CTQ和技术要求是所有6项目的基础它们必须预先确定！,消费者提示 炉灶必须加热到所设定的温度 呼叫接收者必须及时应答呼叫,6始于消费者的要求,6工具,1. 质量功能展开 (QFD) 2. 过程图(Process Map) 3. 结构树 (Structure Tree) 4. 柏拉图 (Pereto Chart) 5. 测量系统分析(MSA) 6. 现状分析 7. 6 Sigma设计(DFSS) 8. 假设检验 9. 回归分析 10. 试验设计(DOE) 11. 统计过程控制 (SPC),系统地应用众多熟悉的质量工具,如果我们能够很好地控制X ( 工艺输入) , 那我们又何必去担心Y( 工艺输出) 不能达到好的结果.,Y Dependent从属的 Output 输出 Effect结果 Symptom症状 Monitor观察,X1 . . . XN Independent独立的 Input-Process工艺输入 Cause原因 Problem问题 Control控制,要取得好的结果, 我们应该注重的是行为的输入, 还是行为的结果 ?,f(X1,X2),Y=,KPIV 关键性的过程/产品输入变量,KPOV 关键性的过程/产品输出变量,结果,原因,6的关注点,ISO9000的基本目标是“表明公司持续提供合 格产品/服务的能力” 它从一开始就已经被 众多的组织作为从事商务的最起码的要求。 2. 6的目标是“同行业领先”，即以世界级水平为目标，是具有挑战性的目标。 3. 总体说来，ISO9000是要求我们做什么，而 6是提供给我们怎么做。二者相辅相成，共同发展。,6与ISO9000的区别,TQM的缺陷： 1. 模糊的概念； 2. 不清晰的目标； 3. 纯化论者的态度和对技术的狂热。 TQM相对于改进产品的质量而言，更着重于稳定产品的质量。它提出诸如“满足或超出顾客的需求”等目标但却没有办法跟踪目标实现的整个流程。由于不存在能够真正了解顾客需求的工具，在实施时TQM事实上成了一个开环系统，公司可能可以满足今天顾客的需求，但对于明天的需求却准备不足。另外TQM坚持只能用一种标准化的方法处理问题，这种质量纯化论的影响总存在着追求工具或技术复杂性的一种态度，即使这种复杂工具的实施并不必要。,6与TQM的关系？,定义： 确定需要改进的产品和/或过程，决定项目需要什么资源。 测量： 定义缺陷、收集有关产品或过程现状的(底线)数据，确立改进的目标。 分析： 分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响输出的变量。 改进： 优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目改进目标。 控制： 确保对过程的改进一经实施就能够持之以恒，并确保过程不会返回到以前的状态。,6突 破 策 略,5. 控制,4. 改进,3. 分析,2. 测量,4. 优化解决,确定原因,5.推行控制,2. 收集资料,1. 定义,1. 提出问题, 确定目标,寻找原因,3. 研究资料,系统,方案,6突 破 策 略,使整个设计/生产 工艺得到优化！,More than 30 suspected variables,10 - 15,4-6,8 - 10,比较重要的输入变量,重要的输入变量,很多个输入变量,分析,定义、测量,改善,控制,比较重要的输入变量,运用一整套有组织,有系统的方法寻找重要的输入变量,定义阶段以客户要求为中心，确定项目的关键质量特性CTQs 。 对于任何给定的产品或程序，都存在输入、过程和输出三个环节。 项目Y 是我们测定客户CTQ的方法。,如果Y与客户要求无关，那么，您就未拥有正确的Y。,输 入,输 出,过 程,客 户,何谓项目Y？,6是系统地应用一系列解决问题的工具和方法，它能应用于任何存在缺陷的情形。 6(DMADV/DMAIC) 项目可能是有关 - 制造 - 交易质量(TQ) - 商业质量(CQ) 商业质量项目以极其贴近客户或消费者的过程为中心，如： - 收款和订单处理过程 - 维修服务安排 - 推销刊物分发给零售商店 - 产品发运到分销中心,六个西格玛项目将DMADV 和DMAIC 中 的工具应用于生产和商业质量之中,6方法应用广泛！,DFSS-Design For Six Sigma,面向6的设计,3 Sigma,Manufacturing cannot make the product 6s quality New, inherently 6s designs are the only way to reach the corporate goal 6s methodology improves current design practices,DFSS is needed,“5 Sigma Wall”,6 Sigma,确立目标，并加以展开,了解客户需求，并明确可 量化指标的设计要求(CTQ),详尽和优化的设计,验证性能,5. 验 证,4. 设 计,3. 分 析,2. 测 量,1. 定 义,设计内容分析,DMADV过程,DMADV 新型设计或现有产品的变更 DMAIC 改进现有过程/工序,很多项目既使用 DMADV中的又使用 DMAIC中的工具来实现项目目标！,DMADV 与 DMAIC比较,6组织结构 6金字塔,首席 执行官,副 总 裁,倡导者,黑 带 大 师,黑 带,绿 带,成 员,6机构和团队,6领导者 公司最高层,Champions 冠军,Master Black Belts 黑带大师(全职),选择项目和黑带资源，将项目的重点和公司的业务 需求紧密联系在一起，打破各职能部门的界限以推 动6使之渗透到组织的文化中去。,提供工具和培训教材，对黑带和项目 进行指导，负责培训和协调各职能部 门的6活动。,6Black Belts 黑带(全职),6Green Belts 绿带(兼职),组 建 全 员 参 与 的 推 行 队 伍,Champion倡导者 监督和指导整个6 s活动, 制定短期和长远目标, 选择黑带大师和黑带,BB黑带 选择并指导团队成员， 培训团队成员6 s的 使用工具。,MBB黑带大师 教授黑带关于6 s的策略、技巧和工具。检查黑带及其团队的活动进展，为团队制定方案目标， 培训黑带。,6机构和团队,公司6的领导机构,公司6管理委员会,公司6系统策划组,事业部/中心 6推进工作组,制定6工作的方针政策,负责推进本单位的 6工作的方针政策,负责公司的6策划，根据公司KPI制定分解计划，对事业部、中心6工作的监督和指导,成为绿带的步骤,绿 带 会用6工具在当前工作岗位上开展项目，选择对当前工作有直接影响的项目.职能部门中具体六西格玛项目的领导人，在工作中发现改进机会，并领 导项目的计划和具体执行，在黑带和团队成员的帮助下完成项目。,预先测试,测试,接收 指导 开始收集数据,Pre-Test,测试,建议的时间表,Week 1,Weeks 2-7,Week 8,Prior to Week 1,绿带培训 第一周,绿带的6过程,绿带培训 第二周,定 义,测 量,在日常生活中用6 ,验证 控制阶段/写报告,技巧确认,步骤 5 适用的工具,运用 6的工具完成项目No.1,步骤 6 写报告,步骤 7 重复过程,选择项目No.2 重复步骤 1-5,步骤 8 继续,DFSS Core and/or DOE 培训,必要时更多的培训,绿带的6过程,1. Customer 客户,可以是指任何人,