关于提升恩施农行价值创造力的思考吴博文在以客户为中心，以经济增加值最大化为目标的价值理念下，在市场同业竞争白炽化的背景下，农业银行如何不断提升价值创造力成为当前亟需研究和解决的问题。一、商业银行价值创造理论概述价值最大化是商业银行经营的最终目标。银行价值创造与价值最大化直接相关，二者是银行年度经营目标与总体经营目标、流量指标与存量指标、中间 目标与终极目标、动因与结果的关系。银行要实现价值最大化，就必须实现经营过程中的价值创造。商业银行作为一种特殊类型的现代企业，关于其价值创造的研究主要集中在银行治理结构、银行效率、股权结构等几方面。在研究方法上，主要采用多元线性回归和数据包络法分析银行经营的投入产出效率，对银行经营绩效进行评价，探讨银行改革发展的路径。当前，我们对价值评估采取的评估方法主要采用经济增加值评估。 经济增加值（Economic Value Added，简称 E-VA），是美国SternStewart 公司创造并推出的一种新型的公司 业绩衡量指标。 EVA 等同于经济学中早已存在的“ （经济）利润” 概念，即收益减去成本，包括所有投入要素的机会成本。EVA 方法的核心理念是：只有当企业的税后净营业利润减去全部资本成本后仍有剩余，该企业才为股东创造了价值。按照EVA 理论，即使一家公司的会计利润为正，它也可能是一家破坏财富和企业价值的公司，因为会计利润仅仅代表了一家公司所获得的资本回报大于负债资本的成本，而这一会计利润还有可能不足以补偿权益资本成本。只有当为其所占用的权益资本和负债资本提供了正常回报的公司，才算得上是真正创造财富和价值的公司。EVA 的优点在于：能够为企业提供全面、客观、系 统与综合性的绩效衡量标准。从 EVA 的实际运用来看，202世纪 90 年代后，EVA 法在美国等西方国家得到了普遍应用。二、影响恩施农行价值创造力因素分析恩施农行现辖 9 个一级支行，23 个营业网点，在岗员工 782 人。自2007 年至 2010 年 6 月，4 年经济增加值总量分别为-2976 万元、-480 万元、2017 万元、 8700 万元。恩施农行价值创造力明显增强，收入结构逐渐改善，市场竞争力得以巩固和提升。但是由于历史的、区位的、经济的种种原因，各种桎梏恩施农行价值创造力进一步提升的因素日显突出。 （一）资产规模总量小，制衡价值创造力提升截至 2010 年 6 月，恩施分行各项存款余额 78.15 亿元，各项贷款36.71亿元，平均 资产总额 77.86 亿元，分别只占全省农行2.64，2.88 ， 2.51%,人均存款 962.64 万元、人均 贷款 470.07 万元、人均资产 926.52 万元，只有全省农行平均水平的 59.59，67.66，54.84，此外，恩施农行客户整体层次较低，中高端客户总量不足，个人客户户均存款仅有 0.55 万元，存款在 1 万元以下的低效客户 51.57 万户，占整个个人客户数的 87.98%。个人贷款余额在 50 万元以上的 124 户，占个人贷款客户总数的 1。（二）资产质量不高，制约价值创造力提升恩施是欠发达的少数民族地区，工业基础薄弱，中小企业发展起步晚、起点低。2009 年，全州 GDP281 亿元，仅占全省的 2.2%，财政收入 48 亿元，仅占全省的 3.1%，恩施农行优质资产客 户少，散小差客户居多，客户信贷结构抗御经济周期波动能力不强。从资产质量来看，2009 年全行不良贷款占比高达 10.49%，高出全省平均水平的 8.29 个百分点。（三）收入结构不合理，影响价值创造力提升据有关资料显示,国外商业银行中间业务收入占比一般为 50%以上，国内商业银行中间业务收入占比一般为 30%40左右。恩施分行 2007年至 2010 年 6 月,四年的中间业务收入占全部收入的比重分别为1.26、15%、 16.07%、22.56%。近几年恩施分行中间业务纵向比有进步，3但横向比差距大。中间业务品种结构不尽合理，劳动密集型、智力密集型和技术密集型三类中间业务发展不协调，对投资银行等高附加值、高技术含量的新兴业务研究不够。（四）人力资源结构不合理，束缚价值创造力提升恩施农行现有在职员工 782 人，平均年龄 43.41 岁，30 岁以下员工 34人，35 岁以下 员工 105 人，分别占比仅 4%和 13.4%，年龄结构板滞。全日制本科以上员工 36 人，占比仅 4.6%，知识结 构老化。按湖北省农行平均劳动生产率计算，我行在用 1.85 个人干别人 1 个人做的事，人均业务量严重不足，劳动 生产率十分低下，难以适应转型提速的需要。三、 提升恩施农行价值创造力的路径选择 当前，农业银行已正式上市，恩施分行必须紧紧抓住这一良好契机，切实转变经营观念和经营方式，大力增强价值创造能力，全面提升发展品质， 实现全行 业务又好又快地发展。(一) 加快 业务发 展，提升价值创造能力当前，如何进一步加快各项业务的有效发展，是提升恩施农行价值创造力的根本选择。一方面深入推进负债业务跨越式增长。要继续实施狠抓基本客户、基本服务、基础管理的“三基”工程，深度拓展和维护财政、电力、烟草、移民、房管、社保、交通建设等系统优 良客户，促进对公存款突破性发展，提升 对公负债客户的价值创造的贡献度；要延伸进单位、进社区、进专业市场的“ 三进” 营销战 略，采取划街而治，客 户经理和网点分片包干等多种形式，着力抓好党政机关、企事业单位职工工资代发和个体工商户存款，夯实个人 负债业务基础；要加快推进网点转变，实施功能分区，服务分层，客户分流，提升个人贵宾客户占比和电子渠道分流率，全面提升网点竞争能力。另一方面， 资产规模大小是决定商业银行价值创造力的关键，做大、做强 、做 优资产业务是提升恩施分行创值能力的核心所在。结合恩施经济发展实际，积极营销重点基础建设、电力开发、优质房地产开发等与民生密切相关的优势行业，重点支持基础建设项目、农业产业化龙头企4业、资源型特色产业、旅游开发项目、 优质中小企业和优质个人贷款。(二) 合理占用经济资本，夯实价值创造基础在现代商业银行监管框架下，经济资本决定商业银行的经营能力。作为基层行来说，要增强价值创造能力，占用的经济资本必须充足而合理，经济资本占用不足就会制约和削弱价值创造能力，经济资本占用过多，就会导致资源的浪费和效率低下。规模的增加必须以效益的同步甚至更快增长为前提,以资本管理为核心,走质量、效益、规模和速度的协调发展之路。1、强化资本核算观念，合理选择信贷投向。重点发展信用等级高的客户和经济资本系数低的业务，适度控制经济资本占用较高的免评级、未评级客户贷款和中长期贷款，优先发展个人信贷业务和短期信贷业务，提高经济资本配置效率。2、加大不良资产清收力度，着力信贷业务的内涵式发展。不良贷款占比高，已经严 重制约了恩施农行价值创造力的提升。要加大不良贷款清收力度，完善退出机制，压缩授信用信额度，控制贷款质量恶化，化解存量风险， 节约拨备资源，提高自身效益。 3、强化信贷风险管控，提高资产质量 。一是加强系统性、行业性风险管理。加快风险管理信息化建设，构建全过程风险网络体系，增强风险管理技术支撑，不断提高信贷基础管理水平；二是加强市场风险控制。建立及时有效的市场风险分析报告机制，加强市场风险的识别、计量、监测和控制；三是建立全行风险识别与评价体系。加强对风险的定性分析与定量测算，进 一步完善风险与内控评价机制及评价结果的运用机制；四是进一步健全内部授权管理机制。建立科学的授权执行效果评价制度，发挥授权管理在风险控制中的作用；五是进一步强化贷后管理。各行要建立贷后管理例会制度，集中会审客户贷后管理情况，提高贷后管理的执行力，全面落实贷后管理责任，将每个客户的贷后管理责任真正落实到具体的客5户经理。六是加强风险监管体系建设。构建全面风险监管体系，落实风险经理派驻制，完善风险预警制度及报告制度，完善经济资本管理机制（三）倾力发展中间业务，拓展价值创造空间中间业务是零经济资本占用业务，大力发展中间业务，有利于加快收入结构转型，拓展价值创造空间。一是强化渠道产品营销。大力营销借记卡、贷记卡、转账电话 、网 银、个人理财产品和特约商户，增加中间业务收入；二是依托信贷资源和信息优势，做大、做强投资银行和代客理财业务；三是深化与保险公司合作，拓展代理保险市场份额；四是积极开展国际结算业务、企 业年金代理业务，提升客户的综合贡献度；五是大力创新中间业务金融产品，发展高附加值中间业务，拓宽收入渠道。（四）创新金融服务，提升价值创造软实力商业银行经营的本质就是服务，差别也就在服务上。通过服务体现价值取向,诠释经营理念,展示企业文化,标树品牌形象,凝聚客户群体,实现业务发展。1、把服务质量和效率作为一个重要指标纳入绩效考评机制中来,以机制的力量来推动服务水平的提高。一是把服务的质量和效率指标纳入各单位的绩效考评体系中来,使管理者的收入与银行服务建立直接联系,使各级行服务质量好坏“立竿 见影” 地体现到全员 收入中,使其不但在思想上重视,而且在实践中真正增加工作力度,切实做出实效。使提高服务质量工作从以行政手段为主转向以经济手段为主,从强制管理走向经济利益引导, 以此促进服务效率的提高,从而用利益机制引导广大员工自觉地、积极主动地投入到优质服务工作中来。二是树立榜样,不断加大精神激励力度,大力弘扬优质服务先进典型,用榜样的力量带动优质服务水平的提高。2、加强服务创新， 进一步提升服务品质。 创新服务的手段、方式，努力满足不断增长的客户需求。一是从恩施农行区域市场特点和客户需求出发，把现 有农行不同金融产品的便利性、个性、技术性组合起来，实行有特色的服务，扩大影响、树立品牌。二是提供个性化服务，锁定优质客6户。积极推行“ 差别化”、 “个性化”的服务，努力适应不断增长的客户需求，建立定期沟通回访制度,通过打电话、节日发送短信、生日慰问、新产品推介会等手段大打感情服务牌，培养客户忠诚度。三是本着“ 服务为本”的原则，充实一线直接面向市场和客户的客户经理人员。 3、以网点改造为契机，扎实导入优质文明标准服务。建设柜面优质服务体系，全面提高柜面优质服务水平和质量，为网点打造一个人性化、规范化、标准化和高效化的营销和交易空间，促进网点竞争力进一步提升，树立农业银行良好窗口形象。4、构建“大服务”格局。推行机关服务基层、二线服务一线、一线服务客户、全行服 务社会的服务承诺制度。机关部室要按照“ 以客户为中小”的理念实行组织机构结构再造，主动帮助基层解决服务、营销等工作中的难题，保证基 层员工有足够的精力去抓业务拓展和服务客户。 （五）加强企业文化建设，培育价值创造源动力企业文化是企业在长期的生产经营实践中形成并被企业员工普遍认同和遵从的思想观念、价值标准、思维方式和工作作风的总和，是物质文化、制度文化和精神文化的复合体。商业银行企业文化,是指商业银行在经营管理活动中所形成的经营目标、行为规范、行风行貌、企业精神及员工共同意识的总和。其核心是商业银行企业精神,其本质在于注重员工的共同意识及价值观等。对商业银行的运作能够充分发挥其导向、凝聚、激励、约束、协调 、辐射等功能。恩施 农行要抓住股改上市这一良好契机，结合自身区域特点，以发展规划为纲要，切实深入开展企业文化建设，充分发挥其导向、凝聚、激励、 约束、协调、辐射等功能， 认真践行“面向三农，服务城乡，回 报股东，成就员工”的企业使命， 传承“建设城乡一体化的全能型国际金融企业”的企 业愿景，坚守“诚信立业，稳健行远”的企业核心价值观，塑造企 业之“ 魂” ，激活员工之“ 情”。依靠文化力的驱动，促进价值创造、品质提升与全行业务的可持续发展。（作者系农行恩施州分行党委书记、行长）