横店集团管理诊断报告 战略诊断部分 北大纵横管理咨询公司 二零零三年十月 2 战略诊断导读 综述 战略决策 业务布局 战略实施 战略建议 3 在过去的发展中，横店集团善于捕捉市场机会，放手发展多元产业，也形成了横店的战略管理模式 集团拥有极为出色的领导人，眼界开阔、抱负远大 在集团发展过程中善于捕捉市场商机，超前决策 牢牢掌控集团的运营与管理 能人模式：看准了一个能人，就要破格提拔，大胆使用，做到用人不疑 “允许子公司放手发展，大胆尝试，选择业务方向， 逐步引进、培养了一大批经营管理者与核心骨干 所选项目相对独特、超前 产品一般以中间体的形式为主 项目以高科技项目为主 对外整合资金 重点整合外部技术，技术上引进和购买技术为主要方式 重点整合与东阳有地缘关系的人才， 紧盯市场机会，以敏锐市场感觉引导决策方向 以超前的战略眼光提前介入 以超常速度，大胆介入 能人决策 放权管理 独特的产业选择 对外整合资源 市场机会导向 4 但为实现国际化的战略目标，现有的战略决策体系、战略布局以及战略实施都存在不足 原有的基于权威的决策体系还在起作用，新的科学、系统的决策体系尚在建立中 国际化的目标要求有国际化的产业，要把核心产业做大做强，有持久、强劲的国际竞争力。目前集团所有的产业中达到这一标准的还较少，产业分布过散。子公司也出现了不相关多元化。集团产业层面的衔接存在风险。 权力下放，集团战略与资源整合能力下降 本地资源和能力无法满足国际化的需要，企业发展需要技术创新、需要更多高层次人才，外部的人才市场竞争激烈，引进人才困难加大 战略目标体系不健全、缺乏实施控制体系 战略决策 业务布局 战略实施 5 战略诊断导读 综述 战略决策 业务布局 战略实施 战略建议 6 企业发展的不同发展阶段与规模，适用不同的决策方式 决策思路往往来自于管理者个人的经验、观点和看法 决策程序为几名高层管理者口头上的交流和辩论，也收集数据并做一些数据分析。 决策方案，主要存在于企业家个人脑海中，没有形成战略计划正式的文件 决策思路来自多个方面，管理者个人的远见，内外部的调研发现等 决策程序通常是收集大量的数据，大量的形势分析，深入的研究，各层次管理者参与分析和研究，探索、质疑、筛选，最后研究出各个层次的战略，书面计划逐层由上级批准。 决策方案和战略计划制定比较详尽、正式。 初创期中小规模阶段 发展期与大规模期阶段 大型企业不能任由战略自发产生，也不能仅靠领袖一人的力量，必须建立起有效的战略管理系统 可以通过多种方式建立这种系统，企业家设顾问班子方式、企业内部建立战略支持系统方式、委任咨询机构方式等等 7 长期以来横店坚持以企业家的直觉与市场机会导向的战略决策方式 ，多数产业选择很成功 企业家的直觉导向战略决策的特征是，具备大胆创新的企业家精神与市场开拓精神，愿意承担风险，决策由企业家迅速做出 市场机会导向的战略决策的特征是，基于潜在的与现实的市场发展机会而不是基于既有产业基础做出进入与退出决策，往往为获取和确保一定的领导地位，追求细分市场与竞争优势 战略制定 领导者眼界开阔、抱负远大。很多重大决策是基于企业家的直觉、判断、洞察力和远见 善于捕捉市场商机，所选项目相对独特、超前，使横店有超常的发展 领导人牢牢掌控集团的运营与管理，并不断调整组织架构 应用案例 选择纺织行业 选择磁性材料 选择高压铝箔 买彩电集成块 投入软盘生产 选择轧钢生产 生产抗癌新药 横店战略决策方式 横店战略决策结果 纺织奠定横店发展的基础 磁性材料，成长为世界磁都，永磁产量占全球 30% 医药化工，成长为浙江省规模最大 买彩电集成块不成功 生产抗癌新药，成为国内独家 软盘、轧钢投资失败 资料来源：横店资料 8 随着外界市场环境的变化和横店的成长壮大，对战略决策的要求更高 横店原有决策方式的不足 企业的前进或发展依赖于个别天才人物 企业造成 “ 服从性文化 ” ，阻碍了企业决策上的创新和学习过程，面对新的情况企业警觉性不足 管理层只是热情的执行者，缺乏决策思维的积累与锻炼 企业家的基于市场机会的直觉远见，往往缺乏科学的规划论证就走到了实施阶段 竞争的全球化 经济的不景气 市场更成熟 技术变革速度加快 很多行业竞争强度增加 企业增长 产品多样化 国际拓展 对先进复杂技术的采用 增加了战略决策的复杂性 要求决策基于企业家的市场直觉与理性分析做出 要求个人决策与团队决策相结合 要求既注重决策速度又注重决策决策效果 外部环境变化 企业内部变化 9 横店发展到现在这个阶段应该倡导一种直觉与理性、个人与团队、速度与效果相结合的战略决策方式 直觉、个人决策方式往往与东方的管理风格相联系，易于产生新的战略创意，决策速度快，有利于把握市场机遇 缺点在于，企业的战略能力取决于个人的技能和眼光 理性、团队往往为西方传统的战略理论认同，优势在于，适应大型企业的系统全面战略思考，风险较小。 不足在于，战略往往是中庸之道，缺乏创造性与市场的灵活性 连续搜集战略信息，进行环境分析，进行战略专题研究；协助战略决策者或直线经理进行深度思考 需要收集和处理大量的数据，进行详细的测算和方案对比，做出规划方案，进行可行性分析； 内部建立战略决策支持系统 外部整合专家资源 整合外部技术专家，进行技术方向论证 整合行业专家进行产业方向论证 整合与政府部门专家进行政策环境论证 建立团队决策体系 充分发挥企业家个人的敏锐的市场洞察力与感觉 以集团、产业与子公司多层决策委员会的方式，保证个人理性与团体理性相结合 在快速反应的基础上，建立正规的决策程序，保证决策效果 10 战略诊断导读 综述 战略决策 战略布局 战略实施 战略建议 层面断裂 产业分散 11 横店控股在产业布局上有联合舰队情结 由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥联合舰队的作用。 企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。 另外，横店的每一个小航空母舰在投资新的业务时也没有对如下问题进行很好的考虑： 这项业务是否可以达到公司的获利能力和投资回报率的目标？ 这项经营是否处于有着重大增长潜力的行业？ 原有业务所产生的现金流是否足以支撑新业务所需的投入？ 问题 94年成立企业子集团时，横店有一个很好的想法：横店作为一个联合舰队，放出一个个航空母舰，各企业子集团就是独立运动的小航空母舰。小航空母舰发挥自己的优势，各自在市场上占领一块阵地，发展自己的力量，还可根据市场变化调整自己的产品结构 。 12 一方面集团层面涉足产业领域庞杂 资产 5亿元 资产 1亿元 I I：电子产业 I：高科农业 I I I：医药化工 他产业 磁性材料 电子 陶瓷 空调 配件 微磁 电机 照明 电子 电声 电池 原料 药 制剂 中间体 生物 制药 中药 兽药 畜牧 草业 奶业 医院 商贸 金融 教育 工程 塑料 电容器 铝箔 通航 影视 旅游 房产 门业 建材 资料来源：横店资料 13 另一方面很多子公司也在进行着产业的多元化 东磁 磁性材料 电声 电机 电池 铝箔 房地产 门业 贸易公司 国内贸易 家居 优势：充分发挥子公司的积极性，敏锐把握市场机会，获取财务回报 缺陷：影响子公司核心产业的规模与核心能力的形成，影响子公司长远发展利益 信息产业 书店 汽车销售 资料来源：横店资料 14 造成集团内部公司之间重复投资，资源浪费 同一个产业有几家公司同时涉足 优势 ：促进内部竞争，形成集团内部活力 缺陷： 以资源和能力的损失为代价。 医药化工、电声与电机在市场上规模并不是最大，有扩大规模的需要 研发、生产、营销品牌平台不统一，资源浪费，不利于形成核心竞争能力。 不利于培育发展集团的产业竞争能力 医药化工无统一的研发、生产、营销和品牌的平台，各行其是。 电声器材两家生产出现了对同一家客户的内部竞争 房地产的开发缺乏统一规划、统一品牌 房地产 集团房地产 建设公司 东磁 医药化工 家园 康裕 得邦 扬声器 东磁 电声 电机 东磁 联宜 公司 产业 资料来源：横店资料 15 同时，各产业之间相关程度不大，不利于发挥协同优势，加大了管理上的难度 采购 后勤 技术 生产 销售 服务 采购 后勤 技术 生产 销售 服务 采购 后勤 技术 生产 销售 服务 横店集团各产业，除了在后勤采购环节有微弱的相关外，在其他环节都不相关，不能形成资源共享；而横店集团在所涉及的大部分行业中优势并不明显，给人大而不强的感觉。 不相关多元化的优点： 1、分散经营风险 2、发挥财力资源 3、稳定获利能力 不相关多元化的缺点： 1、管理难度加大，难以很好的管理多种不同的业务 2、无法获得战略匹配带来的竞争优势 16 这种局面与公司快速发展阶段粗放的管理风格是分不开的，在向规范化过渡的过程中，需要对所涉及的各行业进行理顺整理 国际国内成功企业的发展之路 ： 发展阶段：核心能力为捕捉机会能力 规范阶段：核心能力为战略整合能力 横店集团在保持了敏锐的市场机会能力的同时并没有培植战略整合能力，做得大而不强，影响集团的竞争力的形成。 规范 阶段 发展 阶段 战略整合能力 捕捉机会能力 高 低 高 I I：电子产业 I：高科农业 I I I：医药化工 他产业 磁性材料 电子 陶瓷 空调 配件 微磁 电机 照明 电子 电声 电池 原料 药 制剂 中间体 生物 制药 中药 兽药 畜牧 草业 奶业 医院 商贸 金融 教育 工程 塑料 电容器 铝箔 通航 影视 旅游 房产 门业 建材 I I：电子产业 I：高科农业 I I I：医药化工 他产业 17 这就需要对各行业从市场潜力和企业竞争力两个角度进行分析 磁性材料 医药化工 影视旅业 草业 文卫 商贸 传统产业 新型电子 通用航空 市场潜力 企业竞争力 此图为示意图，不代表最终观点 企业核心竞争力 横店目前业绩表现 内部资本