通讯媒体部 四川移动通信有限公司 流程重组与 项目概览 2003年 4月 16日 2003 今日议题 流程重组与 业务与管理流程的重组设计 大客户管理流程 新产品推广流程 战略管理流程 支持流程重组的组织架构与 流程重组对组织架构的要求 流程重组对 小结 2003 第一阶段，项目小组进行了调研诊断的工作 目的 了解四川移动的目前状况，特别是业务流程，并了解目前 寻找差距 第 1阶段 调研诊断 第 2阶段 优化改进 第 3阶段 实施规划 工作方法 内部调查、专家访谈、讨论会 外部客户访谈、座谈会 最终结果 现有业务流程的业绩改善目标 目前 4周 4周 4周 时间 访谈省公司领导与各部门经理，共 19场 进行了 1次大客户深访：卫士通 召开了 2次消费者座谈： 勾画了业务流程与管理流程的流程总图，分析了流程中的问题并对照了国际最佳做法 细化了 3大业务流程与 3大管理流程中的子流程，共 70个 对子流程重组的重要性和可行性做了初步评估 描述了目前组织架构及存在的问题并提出可供考虑的 3种方案 收集了 20个 目前所处位臵 2003 I. 主要问题表象 职能部门与生产中心之间有职能重叠，如客户界面不统一，形成多头对外 整体市场反应尚不够快，对市场竞争与变化敏感度需加强 部门之间有牵制扯皮现象，管理方法难以得到正确实施 市场、客户、效益等分析不足，决策人难以及时拿到灵活准确的信息 1. 组织架构平行机构过多，责权利需要统一，并需要职能清晰的业绩责任中心 2. 业务流程整体性不足，跨部门流程不够顺畅，难以适应市场变化 3. 管理流程不够健全，需要明确的控制点与相应流程支持 4. 信息系统整体规划不足，业务、管理系统相对分散独立 明确组织架构 决定组织架构的短期演进及长期模式 明确部门或中心职责 针对关键业务流程（如大客户管理）进行流程重组 针对关键管理流程（如战略管理流程）进行流程重组 提出对信息系统的整体要求 对 第一阶段调研诊断的初步结论 2003 第二阶段在调研诊断的基础上提出优化改进方案 5周 4 周 3周 时间 访谈了李总和陈总 进行了 3场 括数据中心、营销中心与计费中心，参观了各类数据业务支撑系统、大客户管理系统、营帐系统与客服系统。 启动了大客户管理流程试点，进行了又一次大客户深访：西南航空 设计了大客户管理 /网络支撑流程、新产品推广 /网络支撑流程与战略管理流程 分别提出了具有可实施性的和具有前瞻性的组织架构初步建议 从财务、人力、流程与技术四方面对 提出了流程重组对于 70个子流程细化入岗 第 1阶段 调研诊断 第 2阶段 优化改进 第 3阶段 实施规划 已完成 目的 了解四川移动目前状况，特别是业务流程，并了解目前寻找差距 工作方法 内部调查、专家访谈、讨论会 外部客户访谈、座谈会 最终结果 现有业务流程的业绩改善目标 目前 重新设计操作性强的关键业务流程，并设计相应的组织结构框架 团队讨论分析 头脑风暴会 专家访谈 地市试点 关键业务流程手册( 部分试点和修正的业务流程手册 对 2003 业务与管理流程清单 业务流程 管理流程 普通客户细分 普通客户售前售中 专线业务、执行订单 普通客户售后服务 普通客户帐务流程（市场部、成都营销中心与计费中心） 确定技术导向与市场需求 产品设计与定位 技术筹备实现 (优化 ) 集团、信誉大客户细分 集团、信誉大客户个性化需求分析 集团、信誉大客户方案制定 集团、信誉大客户销售 集团、信誉大客户售后服务 产品试用与推广 (优化 ) 产品宣传与推广 计费新产品开发 网间结算 营帐处理 报表开发 欠费处理 经营分析系统处理 申告处理 计费中心工程建设流程 客户获 取与保留 战略管理 网络计划建 设运行维护 财务管理 新产品开 发与推广 人力资 源管理 投资年度计划制定 网络项目前期管理 项目投资计划下达 可研申请与审批 项目设计招投标 工程项目详细设计 主要设备、材料招投标管理 工程实施 省、成都） 项目竣工初验、终验 网络故障处理 网管中心用户投诉处理 长期战略规划 战略规划 年度业务计划规划 年度业务计划控制 互联及合作协议管理 互联与结算争议处理 网间重大通信故障处理 企业小交换机直联协议管理 预算编制和审批 预算控制和调整 资金上缴 资金拨付 融资管理 综合财务分析 报表合并及编制 员工借款及报销 工资计提和发放 业务卡核算 市州分公司工程核算 省公司工程核算 计划性审计安排及实施 非计划性审计实施 工程审计 招聘管理 培训管理 其它及 新增流程 绩效管理 信息中心维护工作 统建设 统故障处理 德阳分公司 普通客户售前售中 普通客户售后 大客户细分 大客户售前 大客户售中 大客户售后 新产品开发 资费调整 业务推广 投诉处理 优化工程实施 故障处理 共 23个 共 13个 共 6个 共 12个 共 8个 共 15个 共 3个 共 12个 资源管理流程 项目设计评审 新技术实验 项目可行性评估 技术标准和规范管理 技术发展战略制定 创新项目评审 集团整体解决方案实施 2003 业务与管理流程重组概述 大客户管理 * 针对主要问题 新产品推广 * 战略管理 主要建议 项目进展状况 对于大客户的多维度细分需要加强 客户需求分析 , 客户规划能力需要加强 客户成本效益评估需要加强 按地域，行业，用量，态度等对大客户进行多维度细分，深入了解客户需求 通过定期，定性，定量的分析制定个性化的需求方案， 设计客户发展规划，主动提供产品和服务 加强成本盈利分析，评估客户所能带来的收入，利润以及增长趋势 已设计大客户管理流程手册 在成都市选西南航空进行大客户试点 对市场，客户与销售渠道的分析处于起步阶段 部分新产品的推出仅仅迫于竞争压力，统一规划不足 产品成本效益评估需要加强 对市场，客户与销售渠道进行分析，深入了解需求，进行针对性强的宣传促销 对数据与语音等新产品推广统一规划 加强成本盈利分析，评估产品所能带来的收入，利润以及增长趋势 已设计新产品推广流程手册 战略规划的流程建立处于起步阶段，战略规划与年度计划的衔接需要加强 战略管理的规划制定、实施、反馈和控制各个环节需要有效的支持 引入市场为驱动的战略管理体系，建立 战略规划与年度计划的衔接机制 ，并通过流程加以固化 明确战略管理体系的设臵对内部管理体系的要求及相应的衔接机制 已设计战略管理流程手册 *包括网络支撑 2003 流程重组对组织架构的要求概述 大客户管理 * 针对主要问题 新产品推广 * 战略管理 主要建议 项目进展状况 客户界面不统一，存有多头对外的现象 对大客户缺乏深入的了解 组织架构贯彻以客户为中心的原则，前端部门以客户类别划分，统一大客户界面 对大型集团客户加强行业的专业化管理 已反映在组织架构的初步建议中 已反映在组织架构的初步建议中 已反映在组织架构的初步建议中 所有流程 省公司对地市市场营销及建设维护管理力度需要加强 现考核指标难以支持新的业务及管理流程及组织架构 进一步推进省市一体化；市场营销及建设维护等部门直接向省公司汇报；地市保留一定的监管责任 结合惠悦的指标体系，使之适用于明确后的组织架构 已反映在组织架构的初步建议中 支持的流程 *包括网络支撑 新产品推向市场速度慢 开发与推广需要统一的市场策划 组织架构按前后端的指导方向逐步调整，使其流程化 建立新产品管理机制，对数据，语音等新产品作统一规划 战略管控的力度有待加强 进一步充实战略管理的人力与技能配备 2003 流程重组对 针对主要问题 主要建议 客户信息分散，尤其是专线客户的信息有待进一步整合 经营分析与客户关系管理需要加强 在现有信息结构上建立整合的客户信息数据库 升级经营分析系统，加强营销销售操作层面上的支持，进而建立 企业决策者难以准确及时地获取战略管理所需的数据 建立统一的管理信息平台，根据数据模型与标准化数据格式，使数据采集自动化 业务系统与管理系统的接口尚处于手工状态 前端业务系统与后端网管系统需要进一步整合 进行 提供数据总线 大客户管理 * 新产品推广 * 战略管理 其它流程 支持的流程 对于产品与渠道的效益分析不足 新产品解决方案需要系统的评估 建立 产品与渠道的成本与效益进行评估 建立新产品解决方案数据库 , 整理并保存已有的客户解决方案 , 进行新产品评估 *包括网络支撑 2003 5周 4 周 3周 时间 第 1阶段 调研诊断 第 2阶段 优化改进 第 3阶段 实施规划 已完成 目的 了解四川移动目前状况，特别是业务流程，并了解目前寻找差距 工作方法 内部调查、专家访谈、讨论会 外部客户访谈、座谈会 最终结果 现有业务流程的业绩改善目标 目前 重新设计操作性强的关键业务流程，并设计相应的组织结构框架 团队讨论分析 头脑风暴会 专家访谈 地市试点 关键业务流程手册( 部分试点和修正的业务流程手册 对 在第三阶段，我们对流程进行了细化调整并制定了 就大