管理咨询及 目 第二期报告：管理模式与组织结构 2003年 3月 9日 良友集团管理诊断报告 2016/12/13 第 2页 良友集团管理模式和组织设计总体思路： 1、良友集团目前阶段较适合集权化管理（集团过度阶段，最终实现分权管理） 集权和分权理论和方法论 2、同时实现扁平化管理（精简职能管理机构和减少垂直管理层级、降低管理成本） 扁平化理论、网络化理论的核心内容 3、集团管理定位：以战略管理和投资管理为主、以操作管理为辅的的功能定位 母子公司管理模式的理论和方法论 4、以产品为分类标准建立的利润中心 化事业部的预算管理、综合管理职 能和对预算执行的监督职能、通过建立多目标考核体系，加强集团对事业部的考核 力度。 良友集团管理诊断报告 2016/12/13 第 3页 5、集团总部操作管理重点抓好几个环节： 大宗材料的采购管理：针对传统的粮食产业，大宗材料的价格对经营利润有决 定性的影响 新产品研发：粮食产品的深加工和技术含量是粮食行业取得竞争优势的必要条件 销售管理：提高产品知名度和扩大销售市场的规模化经营是传统的低利润率产业 实现利润增长的主要手段 6、战略管理重点抓好： 通过对集团主导产业的控股权进行决策管理、投资管理、实现优质资源向主营业务 倾斜 7、集团层面建立三大功能中心： 以职能部门为主的费用中心、以事业部为主的利润中心、 以信息为平台的信息中 心 8、通过股权多元化强化董事会决策和以市场为导向的市场化决策的现代企业管理模式 9、利用集团优势，建立高进入壁垒的主导产业，通过强化核心竞争力，走专业化经营 之路 良友集团管理诊断报告 2016/12/13 第 4页 10、通过集团化管理实现集团内公司之间的资源共享和降低内部交易成本 判断一个集团公司运做效率高低的很重要的指标是对内部交易成本与外部交易成本进行比较， 当内部交易成本比外部交易成本低时，说明集团公司的运做是高效的。良友集团的子公司之 间有很多业务和产品链是可以实现低交易成本的，这就需要对资源进行分析、整合和优化。 11、通过对高层管理者的股权激励，实现管理者持股，从而提高管理者的管理积极性和能动性 股权激励可以在一定程度上减少经营者的短期行为。有利于集团的可持续发展。 12、集团要形成市场化的决策机制、用人机制、管理机制和考核机制，从集团的层面要不断地以 市场化的机制进行管理，要尽可能多地改变计划体制下的不利于集团发展的经营机制。 良友集团管理诊断报告 2016/12/13 第 5页 良友集团组织设计方案 良友集团管理诊断报告 2016/12/13 第 6页 良友集团组织设计 : 一 :组织设计的目标 (一 )符合集团的战略定位 : 1、 四大主业 : 粮油贸易 、 粮油加工 、 仓储物流 、 良友便利连 锁 2、 两条主线：以便利零售带动加工 、 以仓储物流带动贸易 (二 )实现集团的战略目标和战略规划： 1、 实现良友集团的大品牌战略 、 强化集团市场部的品牌营销 职能；建立集团销售公司 ， 实现集团的全国销售战略 2、 加大高附加值产品的研究和开发力度：加强粮科所的开发 和对子公司的技术支持力度 3、 加大高附加值产品的市场营销力度和生产规模 。 良友集团管理诊断报告 2016/12/13 第 7页 (三 )通过职能部门整合和事业部利润中心考核管理实现组织优化： 1、 统一人力资源的管理权：人事部和党办对人事的管理职能统一 管理 2、 重新界定资产管理部的权责 （ 以资产重组和清算为中心 ） 3、 市场部的职能定位 （ 以集团品牌和产品品牌推广为中心 ） 4、 建立大政工办公室 ， 精简机构 （ 主管党 、 团 、 工会等 ） 5、 对财务总监的职能定位 （ 明确监督和管理两大主要职能 ） 6、 战略投资部 （ 以集团战略为指导 ， 重点投资主导产业项目 ） 7、 事业部的功能定位 （ 明确利润中心的定位 ， 以利润中心考核 ） 8、 财务部的职能定位 （ 加强财务分析和决策支持功能 、 建立核算 中心 、 使集团内资金使用效率的最大化 ， 实现集团与子公司双 赢 ） 9、 信息中心的定位 （ 实现集团总部与各事业部的信息枢纽功能 ） 良友集团管理诊断报告 2016/12/13 第 8页 二 :良友集团组织设计的前提条件 （ 一 ） 良友集团的背景和现状： 1、 集团子公司的管理人员和业务人员的市场意识较弱 2、 对管理层的考核体系和激励机制不到位 、 造成短期行为 的现象较严重 3、 员工招聘的市场化程度低 、 外部员工比例较低 4、 集团产品的附加值普遍较低 、 现金流量和利润率较低 5、 集团总部职能部门和各事业部的定位不明确 6、 企业法人治理结构不够完善 、 董事会的作用不强 7、 集团内部交叉持股较多 、 引入外部资本较少 、 市场化决 策程度不高 8、 集团对有效资源的利用率不高 （ 铁路 、 码头等 ） 9、 子公司管理层对集团的总体发展战略不是很清楚 良友集团管理诊断报告 2016/12/13 第 9页 （ 二 ） 良友集团面临的市场竞争和市场机会 1、 加入 粮食的国际贸易量会不断增加 、 价格 风险会越来越大 、 粮食贸易的竞争会更加激烈 、 2、 粮食加工的高端市场主要受到实力强大的国外粮食加工企 业的竞争 、 低端市场会更多受到经营机制灵活的民营企业 的竞争 3、 仓储物流在上海乃至全国未来将有较大的的发展前景 ， 应 当重点扶持 、 培育和发展 。 4、 高附加值的食品 、 保健品 、 药品将有较好的前景 ， 应当 重点发展 。 5、 连锁便利店将在未来的商品零售业中占有重要的位置 ， 集 团应重点发展 良友集团管理诊断报告 2016/12/13 第 10页 （ 三 ） 良友集团组织结构的现状 1、 集团总部各职能部门定位不准 、 职责不是很清晰 2、 事业部的定位 、 职责不清 3、 集团职能部门对下属公司存在多头管理 、 信息统计要求不 够统一 ， 人为增加下属的工作量和无效劳动 。 良友集团管理诊断报告 2016/12/13 第 11页 三 :组织设计的原则 （ 一 ） 以培养良友集团的核心竞争力 、 强化主营业务为中心 （ 二 ） 良友集团对组织设计原则的符合性： 高效管理原则 （ 采购 、 销售 、 信息传递 、 品牌推广效率不高 ） 管理科学原则 （ 集团对子公司多头领导现象较多 ） 责权利对等原则 （ 责任和本人绩效考核结合不紧密 ） 合理的管理幅度原则 （ 应根据集团具体情况进行调整 ） 组织柔性原则 （ 根据集团的发展做适应性调整的弹性不大 ） 扁平化原则 （ 压缩中间层 ， 降低管理成本 ， 提高管理效率 ） 监督和执行权分离原则 （ 避免监督者又是执行者 ） 逐级管理和汇报原则 （ 减少越级管理和越级汇报的现象 ） 良友集团管理诊断报告 2016/12/13 第 12页 （ 三 ） 组织设计的特性：现实性 、 过度性 、 前瞻性 （ 1） 要充分考虑集团目前的实际情况 ， 以现实为基础进行 设计 （ 2） 对良友集团要建立过度方案 ， 不能一刀切 （ 3） 要考虑良友集团未来的发展战略和规划 ， 有一定的前瞻性 。 良友集团管理诊断报告 2016/12/13 第 13页 四 、 组织设计的深度 (一 )总经理 、 副总经理责权 、 集团的职能部门 、 事业部的责权 、 职能部门内部小组的责权 、 各个岗位的岗位说明书 （ 职责 权利 、 任职条件：工作经历 、 教育背景 、 工作能力 、 标 、 各岗位上下左右的业务关系和流程 ） 五、 组织设计的理论依据和方法论 （ 1）网络化和扁平化理论 （ 2） 法人治理结构 、 董事会治理结构 （ 管理委员会制 ） （ 3） 事业部制的一般原则和灵活性使用 （ 一般的利润中心的 管理和变异 ） 良友集团管理诊断报告 2016/12/13 第 14页 六 、 组织设计架构 人力资源部 法律事务部 信息 中心 企业清理办 资产管理部 投资发展部 研发中心 品牌推广部 总经理室 总经办 监事会 面粉事业部 油脂事业部 综合事业部 大米事业部 储备事业部 贸易部 财 务 部 审计监察部 采购信息科 工会团委办 党委办公室 保健品部 物流部 良友集团管理诊断报告 2016/12/13 第 15页 谢谢