华 艺 印 刷 厂 关键业务与管理流程分析及调整建议 慧泉国际管理顾问机构 2007年 7月 第二模块 2007 慧泉国际管理顾问机构 导 读 各部门关键业务与管理 流程分析及调整建议 预期成果 综述 2007 慧泉国际管理顾问机构 第二模块阶段性工作综述 1、慧泉顾问自 07年 7月 2日到 7日共 1周的时间 ,制定了第二阶段工作详细的行动计划 ,并严格按照计划行动 ,顺利完成了第二模块 各项工作。 2、项目组对华艺印刷经营战略具有重要影响的流程进行了分析与评估，本着减少流程中非增值环节以及调整流程的核心增值环节为原则，消除、简化、整合传递模式中的“信息壁垒” ，从华艺印刷的战略流程、经营流程和管理流程三大类流程入手 ,对需要改善的核心流程进行了确认与汇总 . 收集了关键流程共 20个 ,详细内容请见后附内容 . 3 、 项目组对各相关部门提交的流程现状进行了整理与分析 ,主要运用了访谈、参与周管理例会和组织研讨会等方法，在第一阶段工作开展的基础上 ,保证了此次信息收集的质量 ,使项目组对华艺目前现有流程的运营效率有了较全面的了解和把握。 4、本阶段工作大多数部门能按要求及时提交相关流程图 ,如：计划部、工程部。有些部门尚需临时整理 ,部分经营管理流程严重缺失 . 5、在组织各部门研讨的时候，大部分主管都能积极配合，提出了存在的问题和需要改善的地方，使趋待优化的流程整合更清晰。 6、慧泉顾问本次提交的流程分析与调整建议，仅仅是对关键业务及管理流程的梳理及大方向上的调整建议。详细的操作流程，应由公司指派专人结合 2007 慧泉国际管理顾问机构 华艺印刷关键业务与管理流程运营现状综述 随着项目组第二阶段工作的深入，对华艺印刷现有管理流程有了更全面的了解 ,经评估分析后 ,对目前核心流程的运作现状及主要存在问题总结如下： 、重要的经营管理流程缺失。 如：经营计划制订流程、经营目标管理流程、客户信用管理流程、人力资源管理流程等 、大部分流程设置不合理，未对其进行科学分析，环节复杂。 如：办公用品管理流程、订单处理流程、外发 /外修流程、出货流程、样板确认流程。 、部分流程不完善。 如：招聘管理流程、薪酬管理流程、货款回收流程、报废流程、生产标准确定流程。 、个别流程设置较合理，基本能支持现有业务的发展。 如：费用报销流程、生产物料管理流程。 2007 慧泉国际管理顾问机构 导 读 各部门关键业务与管理 流程分析及调整建议 预期成果 综述 2007 慧泉国际管理顾问机构 华艺印刷 现有 需要调整的关键流程梳理 经营计划制订流程 经营目标管理流程 人力资源规划流程 招聘管理流程 离职管理流程 培训管理流程 薪酬 /晋升 /绩效管理流程 客户信用管理流程 货款回收流程 办公用品管理流程 订单评审流程 订单处理流程 物料管理流程 采购管理流程 外购 /外发 /外修流程 样板管理流程 生产标准确认流程 生产计划管理流程 出货流程 报废管理流程 战略类管理流程 共 :个 管理类流程 共 :8个 核心业务管理流程 共 :10个 2007 慧泉国际管理顾问机构 华艺印刷 现有 流程体系分析调整后 预期可取得的重大成果 1、目前缺失的关键管理流程 9个，预期根据需要将 9个流程的调整与设计给出方向性的调整建议。目的是消除华艺公司整体运作的缝隙，改进合作与协调，增强以客户为核心的概念，流程的建立与优化最终服务于公司年度目标的实现。 2、有待进一步整合与完善的流程共 11个。主要对围绕合理地组织生产、降低生产成本、提高产品质量、缩短生产时间、提高工作效率，合理设置流程的关键控制点和相应的配套措施，根据行业价值链的原理 , 优化现有业务和管理流程 . 2007 慧泉国际管理顾问机构 导 读 各关键业务与管理流程 现状分析及调整建议 预期成果 综 述 2007 慧泉国际管理顾问机构 2007 慧泉国际管理顾问机构 经营计划制订建议流程图 营销部提交年度销售总结报告生产部提交产能分析报告物控部提交生产计划分析报 告财务部提交财务分析报告经营决策层分析研究讨论确定公司年度目标初步确定公司年度经营目标董事会与总经理签订经营目标责任书董事会讨论审核品质部提交品质分析报告2007 慧泉国际管理顾问机构 经营目标管理建议流程图 经营决策层 分析公司年度目标财务部 制订公司年度财务预算制定 各部门任务考核指标分解 各部门年度工作目标财务部 审核 经营决策层 审核 经营决策层与各部门 签订年度目标考核责任书经营目标管理建议流程图 2007 慧泉国际管理顾问机构 部门年度任务目标 部门年度考核指标制订部门工作计划总经理 审核批准部门执行工作计划部门每月 、 每季提交工作总结和进展情况部门上级主管监控检查部门每月 / 每季自评部门上级主管考核部门任务目标部门考核指标确定部门的年度业绩奖惩兑现年度目标执行考核建议流程图 2007 慧泉国际管理顾问机构 2007 慧泉国际管理顾问机构 人力资源 规划的目的 降低用人成本 可对現有的人力结构作分析讨论，并找出影响人力有效运作的瓶颈，使人力效能充分发挥，减少不必要的浪费。 合理分配人力 可改善人力分配的不平衡狀況，达成合理化配置，使各部门在从事生产时不致缺乏适当的人员。 适合组织发展 针对组织未来的发展 ,培植所需的各类人力，拟定人员甄补与训练计划 ,使公司的成长与员工的成长相互配合。 2007 慧泉国际管理顾问机构 人力资源规划建议流程图 预期活动变化現有人力资源盘点 人力需求预测 工作时间教育训练人力供给预测 净人力需求量 劳动力稳定性晋升現有人力资源 補充预期职位空缺 匹配政策 训练发展劳动力市場 配置社会政策 执行计划 职业生涯发展执行回馈2007 慧泉国际管理顾问机构 现有招聘管理流程图 各部门根据公司经营或本部门岗位需求状况制定岗位编制架构图 用人部门填写“人员增补申请单 ” 行政部根据职位的要求对应聘材料进行筛选及面试 行政部发布招聘信息广告 总经理审批 行政部审批 总经理审批 用人部门对其进行专业考核，并在 应聘资料登记表 填写批语 应聘者经行政部初审合格后，填写 应聘资料登记表 用人部门须在当天内做出处理并通知行政部 合格 不合格 总经理审批 体检 行政部按照 薪酬管理制度 核定应聘人员的工资标准，填写 员工动态表 由员工本人签名认可（普工薪酬核定按公司统一标准执行免填员工动态表 ） 录用 行政部按公司审批程序进行审批 2007 慧泉国际管理顾问机构 对现有招聘流程现状 分析 及 改善建议 1、招聘需与公司人力规划及岗位职责相结合，避免招聘的仓促、 随意性，增强规划性。 2、招聘渠道的确定，例如招聘会、网站、报刊、内部招聘等方式， 以满足各部门所需的人力需求。 3、招聘费用的预算。 4、招聘效果的总结与评估。 5、招聘改善建议流程图。 2007 慧泉国际管理顾问机构 人力资源管理需求规划招聘 流程图 未通过 调整 资料存档 未通过 未通过 未通过 部门预算 部门年度目标 部门规划 部门 拟定用人计划 人力资源部 审核 部门上级主管 审核 确定 部门需求规划 人力资源部 招聘 发布招聘信息筛选面试者 部门上级主管面试 用人部门 面试 应聘者 笔试 人力资源部 面试 确定试用期、工资 人力资源验核证件等 通知新员工入职 办理入职手续 招聘管理建议流程图 2007 慧泉国际管理顾问机构 用人部门提出书面报告 （即“离职申请表”） 用人部门提出与试用人员中断试用关系 向试用人员说明中断原因，做好思想工作 行政部审核 离职 办理结算手续 办理工作移交手续 现有试用期内离职管理流程 2007 慧泉国际管理顾问机构 离职员工填写“离职单” 用人部门填写 “辞退单” 行政部审核 离职 办理结算手续 办理工作移交手续 总经理审批 组长 /主管 /经理逐级签署审批 现有转正员工离职管理流程 2007 慧泉国际管理顾问机构 对现有离职流程、现状 分析 及 改善建议 1、需重视离职面谈，掌握阻碍公司发展的因素以便及时改善。 2、对离职人员及离职率做定期分析。 3、将离职率作为对管理层考核的一项指标 。 4、改善后的离职流程图。 2007 慧泉国际管理顾问机构 管理 行为 超越权限 不同意 不同意 同意 正常 不同意 同意 提前 30 天提出申请申请 审批 审批 辞职原因调查 判断 做思想工作消除问题 办理离职手续 审 批 是否接受 再申请或申诉或仲裁 结束 员工离职交接流程 非正常 同意 是 否 员工辞职管理建议流程图 2007 慧泉国际管理顾问机构 管理 行为 否 内部调动 是 否 否 否 提出辞退报告 审批 原因调 查 审核 审批 审批 决策 员工工作调动 员工离职交接 是 是 是 超越权限 同意辞退 员工辞退管理建议流程图 2007 慧泉国际管理顾问机构 管理 行为 否 超越权限 员工辞职审批流程 填写工作交接单 审核 审核 审批 清退办公用具等，结算工资奖金 实施工作交接 审阅 部门与员工签订离职协议 是否 补充 招聘 流程 结束 是 是 是 是 否 否 否 员工离职交接建议流程图 2007 慧泉国际管理顾问机构 合格 参加公司规章制度及企业文化方面的培训 用人部门安排岗位技能和岗位安全培训 取得上岗证 新职员签具 服务自愿书 培训考核记录送 行政部保存 技能培训 由各部门组织实施 ,记录报行政存档 部门计划 员工培训现有流程图 2007 慧泉国际管理顾问机构 对现有培训流程、现状 分析 及 改善建议 1、目前培训工作 70%为行政组织的基本安全与员工手册的培训，没有根据企业的战略目标