深圳茂业如何有效医治原金帝组织弊病一、案例概况1、案例背景柳泉路是淄博市区的中心路，向南通往淄川、博山，向北通往桓台县。柳泉路两侧汇集了淄博市的大中型服务设施，是目前淄博市最繁华的南北路，也是历史最悠久的商业路。就在柳泉路人民公园对面，这里演绎了中国最早一批百货商场的兴衰历史。这里目前是淄博市最繁华的地段之一，正在施工建设的一个大型的百货商场就是深圳深圳茂业。它的前身是淄博市金帝购物广场，最早是淄博市百货大楼。上世纪 80 年代，90 年代初正是淄博市百货大楼兴盛的时期，它是中国最早的一批百货大楼，每逢节日，大楼里都是人山人海，逛百货大楼成为节日的一种仪式。1997 年 12 月，一场大火给百货大楼画上了句号。百货大楼采取的是柜台式销售，也是老式百货大楼最传统的模式。早在大火之前，百货大楼的销售就出现下滑，原因是 1995 年淄博商厦开业，两倍的经营面积，更新的经营设计给大楼以冲击，淄博的零售业格局发生了微妙的变化。1999 年 1 月，山东省淄博糖酒站股份有限公司（简称：糖酒站）全资收购破产的百货大楼，之后在原址建设了淄博金帝购物广场。金帝购物广场受糖酒站管理，广场部门设置较为简单，仅设置企管科、策划科，总经理由糖酒站董事长兼任。糖酒站前身也是国有企业，后改为股份制民营企业。糖酒站管理和商场管理是截然不同的，很快，重建后的金帝遇到了新的问题，企业战略不明确，经营业绩差，员工流失率高，卖场管理不专业等内部问题接踵而至。其间金帝为留住员工同时也为筹集资金，金帝的管理人员进行了集资入股。为适应竞争形势，金帝进行了调整和改革，但是经营业绩一直以来都萎靡不振。同时随着零售业竞争形势越来越激烈，外部生存环境日趋恶劣，尤其是 2003 年银座商城在其对面开业之后，金帝的经营一直呈下滑趋势，领导层渐渐对经营卖场失去了信心，把公司发展抛在脑后。早在 2008 年，金帝领导层就有意将金帝转让给对面的银座商城，但是因为距离太近未达成协议，当时的价格只有几千万元。随着人员的流失，经营业绩的下降，总经理决心将金帝转让，对商场更加疏于管理，人员也更加涣散。直到 2010 年 9 月 30 日，深圳茂业的全资子公司以 3.88 亿收购糖酒站 80%的股份，金帝的时代也画上了句号。金帝被收购之后，留下来的管理人员和保留股权的人员中很多人成了百万富翁。深圳茂业现已将金帝主体拆除，准备在原址重建深圳茂业百货商城，原来的金帝管理人员和基层员工继续在深圳茂业上班，深圳茂业只派少数高层管理人员进行管理。预计深圳茂业将于明年 10 月前开业经营。2、案例主体从百货大楼到金帝广场，再到现在的深圳茂业，它的发展简写了中国零售业的发展史，演绎了早期零售业的兴衰。1996 年沃尔玛进中国带来了全新的购物体验，之后零售业的管理水平，经营水平，卖场设计等不断地迈向新台阶，如今的零售业竞争和市场管理水平早已步入了新的阶段，新的高度。深圳茂业是起源于深圳的中外合资企业，是以零售业为龙头的大集团，主要从事高端百货的经营。近几年深圳茂业加快了发展步伐。深圳茂业高调的收购了金帝之后进行重建，定位为高端百货店，对卖场管理，经营管理有很高的要求。金帝在短短十年的发展过程中，在看不到发展前景的前提下，人才不断流失，管理日趋松懈，人员渐渐失去斗志，逐渐形成了其特有的组织特点。在金帝购物你会发现收银员漫不经心地一边聊天一边收款，有时会四处闲逛。效率低下，纪律意识薄弱，组织涣散，商场里更是找不到管理人员的影子。被收购之后，他们即将成为深圳茂业的员工，他们有的是百万富翁，有的是别无他能，有的善于偷懒耍滑，有的习惯办事拖沓，可以说这样的组织已经病入膏肓。如果不做些什么，深圳茂业交给这样的组织进行经营管理，也难免在某一天被画上句号。员工是组织的主体，是组织赖以生存和发展的细胞，他们的思想和情绪无时无刻不在影响着组织机制的运行，组织的存在价值和发展目标，组织向社会提供的优质产品和服务，都要他们身体力行去实现。 1如何将这批人改造成符合现在市场竞争需要的人才？改造成适合高端卖场管理的人才？这一批“百万富翁”是否要特殊管理？如何将原有的组织积极性、战斗力调动起来，培养和打造符合公司要求的组织是摆在深圳茂业面前的首要问题。二、案例分析根据马斯洛需要层次理论，人的需要分为五个等级，生理-安全-归属-尊重-自我实现，当需要得到满足时，人会追求更高一级的需要。分析案例中的员工，企业未来的不可预测使他们的归属需要得不到满足。企业战略前景不明确，员工对自己的未来担忧，对企业没办法信任，是造成员工工作积极性差，员工流失率高的主要原因。分析案例，金帝原有组织存在：工作效率低下、组织纪律性差、服务意识差和忠诚度低等多重问题，追根溯源除了员工的归属需要没有得到满足之外，企业制度不完善，对员工疏于管理也是导致组织病情加重的重要原因。组织的制度化运作，使组织成员对于恰当的、基本的、有意义的行为有了共同的理解。因此一个组织有了制度化的持久性后，可接受的行为模式对组织来说就是不言而喻的事了。 2缺乏持久的制度化经营是金帝原组织工作效率低下、纪律差的重要原因。组织的员工是“社会人” ，而不是“经济人” ，他们生活在复杂的社会机体中，除了要求满足经济方面的需求外，还受到社会环境、社会组织及家庭的影响，追求友谊和爱情，要求活的充实、愉快，可望实现自身价值和受人尊重，因此，在卓越的中外企业中，都非常重视满足员工的精神需求。 3在金帝工作，除了入职培训之外几乎没有学习机会，除了偶尔的三八节员工活动外，几乎没有工会活动。员工的工作生活质量 4非常低，是导致员工服务意识差，忠诚度低的重要因素。三、解决方案我提出如下方案：1、选择一位执着、自信、经验丰富的领导。那些朝着既定目标坚持不懈并且表现出自信领导气质的人们通常能赢得信任并鼓舞其他人追随自己。 5根据组织的现状，派这样一位经验丰富的领导是自我实现尊重的需要归属的需要安全需要生理/生存需要必须的。2、对人员岗位进行调整。在组织定位出现偏差、招聘失误和经营目标调整、组织变革等情况下，组织现有的人力资源要素就可能成为错配。 6在领导深入了解各岗位人员特点之后，对组织内人员进行岗位调整，保证人力资源的有效利用。3、将企业制度严格、持久的执行下去。有效团队的形成不是自发的。 7有效团队的形成需要制度的规范。规范表达的是团队的核心价值观和目标，它有利于团队定位的明确化，而遵守来自于依附规范的压力。 8因此不但要推行执行公司制度，更要严格的执行。同时只有持久的执行，制度才会发挥它应有的作用。4、加强人员培训，组织员工活动企业员工素质的提高，一方面取决于个人努力，在工作中具有钻研和探索精神，另一方面需要组织实施有计划、有实效的培训。 9培训工作不但能提高员工的技能，更能提高员工对企业的认同，让员工感受到企业对自己的重视。在举行员工培训的同时适当组织员工活动，更能提高员工的工作积极性和参与性，使组织焕发活力。5、宣传企业战略，将战略与企业计划相结合宣传企业战略，能使员工增加对企业的信任，增强员工的拼搏意识和归属感，满足员工的归属需要。战略的实施同日常的经营计划执行与控制结合在一起，这就把近期目标与长远目标结合起来，从而调动各级管理人员参与的积极性。 10因而宣传企业战略，并将战略与计划相结合，是调动组织活力的根本性，持久性的因素。6、开发员工长效激励机制。激励是指引个体产生明确的目标指向行为的内在动力。 11企业应该开发长效的激励机制，施行“事业维系”的留人机制，开发员工激励机制，培养员工忠诚度，保证企业组织的良性发展，保证企业组织的生命力。我所提出的方案是最佳方案：美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格提出双因素理论，并通过研究证明影响职工工作积极性的因素主要有两类，保健因素和激励因素。 12保健因素关系到员工的基本需要，员工工作的积极性，激励因素给员工带来满意感。在本方案中，人员培训和宣传企业战略是保健因素，制度化和人事调整是保健因素发挥作用的前提，开发长效激励机制是激励因素，选择一位执着自信的领导是推行方案的必要条件。同时制度化在短时间内就使组织能够稳定运行，人事调整提高了人力资源的利用率，培训和员工活动使员工感受到企业的重视，战略普及使员工有了奋斗目标，长效激励机制是企业发展腾飞的必要条件。综上所述此方案是目前的最佳方案。也许有人争辩，此方案存在以下几点问题：1、没有对“百万富翁”进行专项对待，保健激励对于他们没有效果；2、人事调整会造成人员积怨，造成人力资源低效运行；3、严格的制度化会造成员工逆反心理，适得其反；4、根据金帝的组织特点，留守员工贪图稳定，不求上进，推行方案效果不会理想；5、提高工资待遇也是必须的。我的回应是：区别组织中的员工主要有两个因素，就是态度和能力，百万富翁的身份会改变他们的态度，在经济条件满足之后，有的人消极萎靡，有的人追求更高的满足，该方案对所有员工都适用，不同的是要对百万富翁进行疏导，引导他们端正态度，提升自身的能力，追求更高的企业内地位，赢得尊重，实现个人价值。人事调整在任何企业的发展过程中都是必须的。人事调整对不同的人利弊不同，是否形成积怨跟具体的操作有关。方案中的人事调整要在了解人员情况之后，分阶段进行，最终实现人力资源最大化。这个过程是循序渐进，逐步进行的，只要做好思想工作，让大家端正态度，是不会造成积怨的。制度化是建设组织行为模式的前提，制度化的推行结合员工培训一起进行，在员工充分了解制度化好处的同时推行制度化。制度化也有人性化的一面，工作上制度化，生活中人性化，制度化是为了长远的发展而必须执行的，人性化只有伴随制度化才能发挥真正的作用。人的本性实际上是适应环境。决定人类行为的不是他们的基因，而是他们所处的社会交给他们的行事方法。 13当周围的工作环境、管理环境发生改变的时候，人们的行为也会发生改变，重要的是推行制度化的决心和执行员工培训的方式。主要是，要将方案坚定不移的执行下去，直至员工适应。工资待遇是留住员工的重要条件，但目前不是必要的。工资待遇的提升要和企业的业绩挂钩，划归到企业的长效激励机制中，根据企业的发展和效益情况来提升工资待遇，将更有效地发挥作用。 （康有为 1927）正文：4081 字 参考文献1周安华、苗晋平公共关系 ，中国人民大学出版社 2007 年第 2 版，113 页2（美）斯蒂芬P罗宾斯组织行为学：第七版中国人民大学出版社，1997 年第 1 版，521 页3周安华、苗晋平公共关系 ，中国人民大学出版社 2007 年第 2 版，117 页4工作生活质量：指人们通过工作能满足重要的个人需求的程度。 （美）D赫尔雷戈尔，JW斯洛克姆，RW 伍德曼组织行为学：第九版华东师范大学出版社，2001 年第 1 版，876 页5（美）David GMyers社会心理学：第 8 版人民邮电出版社 2006 年第1 版，237 页6姚裕群职业生涯规划与发展（修订第二版） 首都经济贸易大学出版社，2007 年第 2 版，275 页7（美）D赫尔雷戈尔，JW斯洛克姆，RW 伍德曼组织行为学：第九版华东师范大学出版社，2001 年第 1 版，362 页8（美）D赫尔雷戈尔，JW斯洛克姆，RW 伍德曼组织行为学：第九版华东师范大学出版社，2001 年第 1 版，375 页9杨善林，李一军，李垣，胡祥培，傅为忠企业管理学高等教育出版社，2004 年第 1 版，340 页10杨锡怀，冷克平，王江企业战略管理：理论与案例高等教育出版社2004 年第 2 版，11 页11（美）D赫尔雷戈尔，JW斯洛克姆，RW 伍德曼组织行为学：第九版华东师范大学出版社，2001 年第 1 版，203 页12杨善林，李一军，李垣，胡祥培，傅为忠企业管理学高等教育出版社，2004 年第 1 版，91 页13（美）斯塔夫里阿诺斯全球通史：第七版北京大学出版社，