技巧#柳传志 最重要任务是学习用互联网思维管理企业_思路清晰 目标明确 每天进步 1%柳传志经典语录（二）1、执著追求，甘于奉献2、创业一定不要把事情想得那么简单。3、人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力！4、没有奉献精神，创业很难实现。5、每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。6、偏执也就是对目标的执著！7、创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。8、回顾中国所有优秀企业的成长史.没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。9、 “民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合，自负盈亏、自我审查 ”。10、 “管理三要素” ，即“ 建班子 ”、 “定战略”和“ 带队伍”。11、管理就像一个房屋的结构一样。12、管理三件论：（1）在保证质量的前提下，降低成本； （2）发挥产品技术的优势；（3）具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。13、联想控股的下面各块新业务如何定位？就是养“猪”和养“儿子”的区别对待。14、企业文化：小企业发展看老板，大企业进步看文化15、营销攻略：有 5%的希望，就要付出 100%的努力16、社会责任：增强实力，回馈社会17、成功之道：小公司做事，大公司做人18、中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当 CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。19、（对一个跨国企业领导人领导力的看法）第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。20、妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。1、人生在世，要受许多委屈。而一个人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生命获得极值，就不能太在乎委屈，不能让它们揪紧你的心灵。要学会一笑置之，要学会超然待之，要学会转化势能。智者懂得隐忍，原谅周围那些人，让我们在宽容中壮大。柳传志有次和杨元庆谈话2、我是一个企业家，是一个叫联想的企业的主要创始人。联想 1984 年初始的时候只有 20 万元的资本，到了 2007 年，我们已有 600 多亿元的总资产，旗下公司的总营业额1400 亿，有 3 万多名员工。我之所以说明这一点是因为企业大到了一定的程度，企业家就必须除了关心自己的业务，关心自己的员工以外，还应关心政治、关心经济、关心社会，除了关心中国的，还要关心国际的。因此我认为我看 2007 年的中国，视野相对会更广阔，角度相对会更客观。摘自柳传志写给 100 年后人们的信3、我在办企业 26 年当中，见过相当多的企业倒下，就是因为企业领导人有雄心壮志，一心要把企业办成大企业，但没有分出阶段来实现。然后拼足全力往上攻，结果都摔下来。这给了我很大的启发：企业要有高远的目标，但你不能把长跑当成短跑。4、说来惭愧，我爱逛的商店除了书店就是食品店。这是因为饥饿给我们这代人留下了太深刻的印象。记得以前逢年过节，男人的一个重要任务就是到菜市场去买菜，要起大早在菜市场开门之前就排在前面，一开门就往里冲，以便在凭票定量供给的猪肉和鸡蛋之外还能买到一只鸡。现在逛食品店，看见这么多好吃的东西，真是过瘾当然是过眼瘾，我已经进入了“有豆没牙”的年龄，医生和太太以保健为名，联合起来努力遏制我解馋的快乐。当我看到人们用薪酬中相对不大的比例就能享受我们过去做梦也享受不着的美味，我真是高兴。摘自柳传志写给 100 年后人们的信5、“中国制造” 和“ 中国创造 ”，两者本身并非泾渭分明。联想并不是按照先“ 中国制造”，再“中国创造”，而是两者结合发展的。科学院出身的联想对技术很感兴趣，但只有不断学习市场、积累资金，才能有更进一步的可能，比如技术创造。联想“贸工技”路径完全符合实际。柳传志接受21 世纪经济报道谈中国式路径6、我们在管理过程中形成了两个层次，画个屋顶，做在自己行业专业的事。在钱不多的时候，用成熟型技术，赚到钱后再做研发，做创新型的技术，创新型的技术需要对行业了解才能做出来。柳传志接受21 世纪经济报道谈管理理念7、要是一个领导班子的话，最重要的还是一把手，一把手的志向、能力、以身作则，决定这个班子能不能团结得好，能不能人尽其才。这个班子的领导作用，除了群策群力能够提高班子的威信，还能够制约一把手，使他不能为所欲为。我自己本身也是需要制约的。联想班子的成员可以证明他们确实在制约着我。摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈8、联想现在激励方式的特点对于创业公司比较年以借鉴是有了比较强的经济基础，比如联想的管理层一致认为，如果要提薪的话，先给中下层的员工提高待遇，是得空气湿润，而骨干层要和业绩连起来，最后才是最高管理层，要对他们的考量，不仅是当前的业绩，而且是未来。这对一般的创业企业为什么不行呢?因为对于这些创业企业，实际上最重要的就是领导企业首先困境的关键人，其实是领军的人。而这个领军的人在没有受到文化熏陶背景感动以前，他还是要看物质激励的面子，就是你到底给他多少报酬，他才决定在不在你这儿工作，他们往往是决定你这个企业胜败的关键。而大量的基层员工，当他们热爱公司，一切都感觉很好的时候，绝不代表你的公司就不会失败。而你的公司要做到更好的时候，这时候他们就是一个非常重要的基础原因了。应该讲，一个公司开始要激励就是领军的骨干，当你公司文化形成以后，现在我们的骨干都共同认识了以后，这时候我们先从下面激励。摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈9、人和人不一样，有的人是想往上奔，就是有更高追求的人，这是一种建议。还有一种，希望生活过得更安稳的人。目的不同，建议就不一样。摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈10、我的业余爱好就是学打高尔夫，之所以加上学字，是因为打得不好，但是很愿意打。我打高尔夫是仇杀高尔夫，几队人马捉队厮杀，把成绩记录下来，下次再报仇。另外还喜欢看杂书，特别喜欢和有内涵的人聊天，不管是哪方面的人都行，我都喜欢跟他聊天。也喜欢看好的电视剧和电影。摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈11、我创业的时候已经 40 岁了，如果还是以前的环境，永远不可能。第二是我和同事们集体努力，有一个高贵的目标，然后一起努力，才有了今天。刚卸任董事局主席的柳传志这样总结自己的成功经验12、民营企业的发展确实还有一点困难，首先像贷款问题，因为企业如果没有做到一定程度，得不到私募基金支持的时候，贷款是一个重要问题。怎么能够解决钱的问题，这是很重要的。摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈13、第一就是国际化的收入，国际化的利润，有国际化的市场。第二，有国际化的人才，国际化的团队。第三，有站在国际视野的战略目标。我觉得能做到最后一条，就是当你把目标放在作为全球领先企业的时候，那就算是国际化的成功。摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈14、第一，我就是从联想集团退下来，到联想集团的母公司里面继续开展工作。第二，人确实还是有老和不老的区别的，只有个别的人是不同的，比如像周恩来，很老还依然聪明睿智。我觉得自己和年轻时候比相差不少。虽然是经验丰富了，但是敏锐程度都有很大的差别。我还要特别控制住一般老年人罗嗦的毛病。摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈联想教父柳传志的创业生涯，从 40 岁才开始。过去 25 年中，柳传志扮演过很多角色：科研人员、下海知识分子、中国最大电脑公司创始人、足球迷“我从未想过失败，也从未考虑过身败名裂。”4 年轮回，柳传志于今年 2 月 5 日重回联想。65 岁的柳传志早到了退休的年龄，但很多人都期待着他能续写传奇，就像当年挽救苹果公司的英雄乔布斯一样。作为联想当家人，刘传志在接受本报记者采访时没有更多地讲联想的未来，而是将话题放到了企业与人、企业与管理之间，在他看来，一个企业发展的决定因素还是在人。恶战：一年连续 6 次降价“现在谈得最多的是企业如何应对金融危机，我也凑个热闹，就好像 80 岁的老太太有哮喘病，到了冬天就会发病。拿企业来说，如果把自己的身体锻炼得很健康，其实就是应对危机的能力。”“那时联想刚成立 10 年，走得还算一帆风顺，但这个坎差点没过去。” 在柳传志看来，从 1984年联想创办至今曾遇到无数个坎，其中包括去年第三财政季度联想集团亏损 9700 万美元，但最大的一个坎却是在 1994 年。他清楚记得，1990 年时全国电脑销量是 20 万台，而当时最大的国产品牌是“老大哥” 长城，当时国外电脑进不来。“当时电脑行业最先进入 WTO，在 1991、1992 年把批文彻底取消，然后把关税大幅度降低。这样一来，国外大品牌的电脑蜂拥而入，到 1993 年时，整个市场几乎都是国外大品牌的电脑。记得当时领军的长城电脑(行情股吧)中有个品牌叫 0520，但那一年 0520 就没有了，还有一家山东的浪潮，也消失了。”对于当年的“恶战” 柳传志记忆犹新。 “那个时候，联想电脑一年大概只能卖 2 万台，而在 1993年那一年，完不成任务。”1994 年，柳传志放手一博，任命杨元庆为联想电脑公司总经理，当年联想自有品牌电脑销量跻身中国市场前三位。柳传志说，当时做电脑毛利挺高，国产品牌的电脑毛利达到 27%，于是 1996 年联想开始连续 6次降价。“当时的专业媒体都说我们也跟人家一样活不下去，卖的是跳楼价，但那一年联想的利润比哪年都高得多。为什么当时竞争对手竞争不过我们？”柳传志抛出一个问题后又紧接着回答： “国外大品牌总部一般都设在欧美，在中国市场的决策都要总部去做，时间的拖延成了大问题。而我们能够立刻做决定。中国同行可能没发现这个规律，或者没有我们这么充分的准备，所以仅凭这一项，联想 1996 年就跃居中国市场份额和消费率产品市场份额第一位。”决策：摘掉“国字号” 帽子在中国，联想这个品牌蕴含着一份特殊的民族自豪感，因为它曾经漂亮地并购了“蓝色巨人”IBM 的个人电脑业务，并跻身向来被跨国巨头垄断的奥运会顶级赞助商之列。从 1984 年开始，柳传志一直在为联想的股份清晰做努力。现在，他应该从内心感到一丝满足。今年 9 月 8 日，在柳传志回归联想的第 7 个月，民营企业泛海集团以 27.55 亿元从中国科学院国有资产经营有限责任公司手中接过联想控股 29%股权，自此联想控股的国有股权比例由 65%减至36%，公司一举摘掉了“ 国字号” 的帽子。从股份角度看，联想已从“像民企 ”变成“是民企”。当天，联想控股还公布了未来新战略，即计划在未来 5 年投资约 100 亿元人民币发展核心资产，并重点关注清洁能源及环保、新材料、高科技、金融服务，以及与内需相关的行业等 5 个领域的投资机会，而联想控股的董事长也是柳传志。辉煌：民族品牌并购“蓝色巨人”在金融危机阴影下，2009 年的联想开年不利。1 月，联想集团决定在全球削减 2500 个岗位，并计划将高管薪酬福利降低 30%以上；2 月，亏损 9700 万美元财报出炉；在联想集团引以为荣、赖以为本的中国市场，其个人电脑销量的下滑速度竟然比全球市场还要迅猛，而中国恰恰是受金融危机冲击相对较轻的地区这个很难解释清楚的亏损，把联想逼到了悬崖边，但柳传志依然处乱不惊。他一复出便说：“悬崖边上意味着再往前一步就要死，联想离这个死还很远。 ”柳传志曾在接受媒体访问时说，