赢家大讲堂十招激活经销商（一）主讲人：梅明平节目导视：想像一下，如果把西游记的故事当成一个公司的背景框架会是一番怎么样的景象呢？西游公司的唐僧总经理在经营上遇到了麻烦，于是对外招聘职业经理人，能征善战的孙悟空就这样加入了西游公司，临危授命的销售总监孙悟空走马上任后面对的是怎样一个局面呢？梅明平：他发现这个销售数据从 2001 年开始到 2005 年，这个销售从 5.8 个亿在五年的时间之内下降到只有 1.8 个亿，他的经销商的数量从 2005 年的 345 位下降到 2001 年的只有多少？167 位。也就是说在这个不到五年的时间之内企业的销量可以说是节节的下滑。节目导视：经过仔细调查，孙总监又发现了公司存在的诸多问题，于是他决定着手改革公司的销售制度。梅明平：他最先的一个想法是老经销商只有一种思想观念，我没有办法改变。我们一定要招聘新的经销商，而且新的经销商的数量要大大超过老的经销商。节目导视：猪八戒和沙僧作为区域经理也通过了招聘加入西游公司，师徒四搁在商界一同大展拳脚。他们又有什么办法能让这家陷入困境的西游公司起死回生呢？本期赢家大讲堂营销大师梅明平将告诉你如何用十招激活经销商。梅明平，销售管理培训专职讲师， 赢家大讲堂特聘专家，美国 AACTP 国际职业培训师认证讲师，美国 GCDF 全球职业规划师，具备十多年外资企业经历，历任销售总监、营销副总等职。梅老师的课程幽默风趣、案例丰富，他秉承行胜于言的信条，结合十多年外企的实战经验和民企的咨询经历，采用全方位的授课方式使学员能够在短时间内分享最实用的实战经验，掌握切实可行的方法和技能，全面提升解决问题的能力。梅明平老师的品牌课程，十招激活经销商特为企业量身打造、帮助企业快速健康成长。梅明平：各位在座的企业家，大家好！很高兴来到赢家大讲堂 ，和大家一块分享十招激活经销商。销售总监和区域经理动作详解的话题，那么再讲解之前我们介绍这个十招激活经销商的背景。有一个公司名叫西游，叫西游有限公司。西游公司总经理叫唐僧，它成立于 1980 年，从 1980 年到2005 年 20 多年的时间唐总把这一个小型公司把它逐步地把它带领到一个很大的公司。那么到了 2005 年以后最近五年发现他们遇到了销售的瓶颈，在这个销售过程当中他们销售量不断地下降，他们整个经销商的数量也在不断的减少。唐总非常的着急想了很多的办法都没有解决这个问题，于是只得借助与外界寻找一位能起死回生的职业经理人。于是他通过中国经营报和中央电视台刊登了招聘启示，诚聘：因公司发展需要，诚聘英才加盟共创辉煌，西游公司拟招聘销售总监一名，男性，精力充沛，懂得管理经销商的各种招数，善于化险为夷，能确保帮助公司总经理完成公司使命者。这是招聘。那么招聘启示颁发出去以后，刊登出去以后应聘者如云。那么唐总从成百上千位应聘者当中不断地挑选，突然眼前一亮发现有一位特别符合他的各种条件。那么这一位就是谁呢？就是孙悟空。那么孙悟空在2006 年 1 月 8 日被唐僧正式任命为西游公司的销售总监。那么孙悟空临危受命上任伊始就首先调来了最近几年的销售数据。通过这个销售数据孙总发现一个很严重的问题，身上直冒冷汗。有什么样的事情能够使善于 72 变的孙悟空冒出一身冷汗呢？他发现这个销售数据从 2001 年开始到 2005 年，这个销售从 5.8个亿在五年的时间之内下降了只有 1.8 个亿。另外他还看到一个令他吃惊的数据：他的经销商的数量从2001 年的 345 位下降到 2005 年只有多少？167 位。也就是说在这个不到五年的时间之内，企业的销量可以说是节节的下滑，那么企业的经销商也是消失了近一半。那么通过进一步的分析他发现企业存在着以下的问题：第一，先货后款。先货后款是什么意思呢？因为这个企业已经 20 多年了，从一九八几年开始成立以来，原来的市场秩序都是习惯于先货或款，企业把产品先给他卖完再拿回来。但是由于现在到了二十一世纪，2005 年以后还没有解决这个问题，实际上很多的企业都已经是现款现货了，他们还是先货后款。那么由于先货后款导致了企业出现一大批这样的问题。企业调价他要经常补差，如果企业要降价对于经销商的库存原有的库存有多少，要补充他的利益要经常补差。另外，经销商卖不动的产品没有积极性、退回来，所以直到你跟他对仗的时候发现公司还有一些过期的产品，导致企业承受很大的损失。另外，企业的呆死帐逐渐的提升，增加了将近 8 千万的呆死帐。企业有 8 千万的呆帐收不回来，所以企业的流动资金的压力越来越大。那么这是先款后货导致的一些后果。第二，经销商的观念老化，有些八几年的经销商到现在因为我们不仅没有增加，相反在不断的减少，经销商的数量，经销商的质量没有提升。他们原来还是带着八十年代、九十年代的思想，还是一些坐商的思想，还是一些大户的思想在开始还在工作。所以企业的服务意识、终端意识，这些经销商跟不上了。第三，促销效果上。我们促销的效果不好，要销量就要促销，结果促销了以后不仅没有销量，相反价格下降，导致经销商怨声载道，经销商的利益得不到保护。返利没有竞争力，我们的返利和竞争对手比较，竞争对手是多少返利我们也是多少返利。竞争对手能够保护好价格，但是我们在价格方面没有很好地保护，所以我们的返利对经销商没有吸引力。终端的支持少，我们在终端的开发当中，在终端的这样一个支持当中我们没有什么样的政策来帮助经销商搞好终端。我们没有人员支持，我们没有费用支持，我们没有培训支持，导致我们这些经销商随着终端的网络越来越大，流通的网络越来越小，而我们经销商的数量只有节节的下滑。竞品竞争力强。发现我们的竞品在我们这个五年当中我们被削弱了，我们的销量从 5.8 个亿下降到 1.8个亿，销量下了四个亿，结果被我们的竞品把我们的销售份额夺去了，我们的竞品它的竞争能力越来越强。 产品的市场价格不稳定。由于公司对于市场的保护程度很弱，没有采取一系列的政策，包括限量供应的政策，包括大户的一些政策，限制大户政策，没有采取这些政策，导致我们市场价格很不稳定。我们经销商没有积极性。因为没有多少利益，企业也没有管控好市场，企业的价格也经常波动，那么当然经销商没有利益，返利很低，所以经销商就没有什么积极性。节目导视：经过仔细调查，孙悟空总监发现大经销商已经成了公司销售发展的绊脚石。梅明平：五个大户占全国销量的 64.3%，这五个大户可以说是企业的定时炸弹，如果这五个大户跟企业对抗，这个企业这个风险系数非常高。梅明平：另外，经销商的区域布局不均。我们经销商的销售区域不仅仅没有扩大，原来只有 10 个省有销量，现在我们只有 5 个省有销量。另外使得接近 140 多个经销商逐渐的会阵亡，纷纷阵亡。所以我们的区域也不断地减少。另外，我们有些新的市场从来没有开发，到现在也没有开发，20 多年都没有开发。另外，五个大户占全国销量的 64.3%，这五个大户可以说是企业的定时炸弹，如果这五个大户跟企业对抗，这个企业的风险系数非常大。另外这五个大户还经常对企业的政策指手划脚，对企业的招聘的一些聘请的人员指手划脚，干扰企业的一些人事制度。同时，他们还不断地向企业要政策，要一些额外的返利，导致这些大的经销商的销量越来越大。由于这些大的经销商他们会经常出现，刚刚这个企业开完这个经销商大会，发现开完了以后晚上这些经销商在开小会，开什么小会呢？都是这些大户把这些小户召集在一块跟他说，你过来过来，晚上到我房间，干什么？开小会。明年的销售产品到我这儿来拿，所有你的产品销售都从我这里来拿，我给你额外的返利。因为公司是大户政策，他可以得到 8%、10%的返利，你只能得到3%、5%的返利。所以这些小的经销商也因为利益的驱使，逐渐地把提货的渠道从公司转移到这些大户的身上。那么导致这些大户越来越大，实际上这些销量是实际存在的，不是这些大户开发的，而是这些大户在采摘公司的果子，那么针对这样的问题，这是企业存在的严重的问题。那么我们还经过调查发现企业跟经销商的沟通不畅。企业跟经销商之间的沟通出现一些障碍，没有很好的沟通管道。企业有意见，不知道向谁去沟通，不知道有什么管道去沟通？那么这是一些企业存在的表面的问题。那么接下来我们孙总谁着这个渠道找原因，到底这些问题主要的责任在谁的身上呢？我们整个渠道当中，包括产品，包括我们的经销商，包括零售商，包括消费者，那么整个渠道的这样一个流程当中问题在哪里呢？于是孙总带着他的爱车行程了 2000 多公里从公司出发，然后通过经销商，通过终端零售店，再通过我们中断最终的消费者，然后通过一个行程 2000 多公里，最后发现他的问题出现在哪里呢？最后发现他的问题就出现在经销商上面，为什么？因为他们了解到这个产品是属于国家的名牌产品，他们在销售产品的过程当中，消费者对产品的这个产品的美誉度，这个产品的知名度很好。消费者特别喜欢，产品的功效也不错，价格也合理，所以消费者很喜欢。那么消费者喜欢，但是最近几年以来他们消费者发现很少的地方能买得到这种产品，导致大量的假冒伪劣产品横行。最后据统计发现真的产品和假的伪冒产品接近是五五开。这为什么出现这种情况呢？我们的零售商问了一下，零售商也对我们这个产品有很高的一种认可度，觉得这个产品很棒，这个产品很不错。那么为什么产品这么好，消费者也喜欢，为什么我们假冒产品还横行呢？有一次他们发现，有一个人跟孙总反映他们在刚刚铺货的时候，铺了这个产品的时候下面的零售商问，你们怎么今天又铺货，昨天不是铺过货了吗？结果别人一看，把这个产品给我一看是他们的假冒伪劣产品，一模一样。别人是以他们厂的名义在铺货还在他们前面，所以企业已经出现这种状况，出现这种状况，所以问题就在经销商这里，经销商为什么有问题呢？经过调查发现经销商反馈，他对孙总说，孙总不是我不做你这个产品，是因为做你这个产品确确实实很伤脑筋。你说我买股票，100 万拿去买股票有时候有亏，它有时候它也有赢。我 100 万买你这个产品，我自从买你或的那一天起就从来没看过它价格上升过，全部是跌跌跌，所以我怎么心里舒服呢，所以我没办法去卖你的产品。我大不了去炒一些货，今天进一些货，马上金天霸它消化掉，明天再进一些货明天再把它消化掉。我只能这样做，我不敢进你的产品，所以经销商他在这一块确实深有苦衷。那么我们的孙总了解多这个问题以后马上调整，给经销商在这一块要加强对经销商的管理。于是制定了对经销商的管理政策，这些调整的目标包括哪些呢？第一，取消先货后款，实现现款现货；取消先货后款，实现现货现货。第二，我们实现渠道下沉，招聘新的经销商。第三，严格控制市场价格，确保经销商的利益。第四，科学设置促销活动。第五，建立与经销商的沟通管道。接下来第六，全方位激励经销商，提高经销商的积极性。第七，要加强掌控力度，提升渠道话语。第八，我们要加强厂商关系，科学评价经销商。对经销商和我们合作以后，每一个经销商做得好与坏，我们要有一个科学的评估系统。让经销商自己知道自己横向比较，纵向比较。横向比较，主要是和周围的经销商一起比较，看他做得怎么样。纵向比较主要是经销商和他过去的历史有没有增长。节目导视：这八项措施看上去头头是道，但实际的效果却并不理想。踌躇满志的孙悟空总监这一回遇到执行难的问题。梅明平：第一，如何快速开发经销商，这个很困难。第二，如何保护新老经销商共同发展，这是一个问题。第三个问题，如何实现现款现货制度，原来都习惯于现款现货，我们如何解决呢？我们如何让经销商习惯呢？节目导视：这三大难题如三座大山，孙总监有什么办法能移开呢？请继续收看下段精彩内容！梅明平：那么作为孙总监制定了经销商的调整目标以后，他发现目标好调整，但实施起来非常的困难。为什么困难呢？第一，如何快速开发经销商，这个很困难。作为经销商本身在下降，已经下降到只有 178位，然后我如何能够快速招商呢？因为你要想提升销量，第一个问题你一定要，首先要快速开发经销商，只有经销商的数量增加，你的销量才能快速增长。更何况我们还有接近，我们只有五个省市有我们的销售，我们还剩下 20 多个省市我们没有开发，所以接下来我们一定要快速开发经销商。第二，如何保护新老经销商共同发