选 择 工 作 网工 作 更 轻 松凡事有范例展示凡事有参照模板凡事有解决方案人力资源优化方案一、目的优化公司的人力资源结构，合理的控制公司的人工成本，为公司的下一步发展打好基础。二、公司的人力资源状况（一）人员状况目前公司共有员工 1672 人（含搬运 187 人，其中搬运工 143 人,上面工 16 人，上料班 26人，电梯工 2 人） 。纳入编制人员 1485 人，制面部生产人员 1104 人，辅助生产人员 116 人，管理服务人员 152 人（包括管理干部 12 人，质检员 42 人，保管 45 人）,各部门情况如下表:现有人数 编制人数 超编人数 备注制面部生产人员 1104 1092 12制面部办公室 24 24 0 18 名班长；统计、主管经理各 3 人工程部人员 116 107 9质量部 44 40 4 不含请产假 1 人计划室 6 5 1 含干部，报货工作主要由配送部提供，报货岗已没有存在的意义，现有报货员1 人。不含请产假 1 人库管科 57 56 1 含干部，内勤,统计,保管抽检汤料.不含请产假 1 人。人力部 5 6 -1管理部 88 66 19 不含行政助理室 2 人配送部 14 12 2财务部 17 17 0 编制 17 人中含统计 4 人，现有 17 人，不含统计，实际超编 4 人。生产助理室 1 2 -1 原编制中的计算机管理员，现在计划室。行政助理室 2 2 0 选 择 工 作 网工 作 更 轻 松凡事有范例展示凡事有参照模板凡事有解决方案采购部 5 5 0副总室 2 2 0从现有实际人数与编制相比，超编 46 人，但现有编制并不是很科学，总体上讲，人员隐性超编现象严重，可压缩人员远不止 46 人，须进一步的分析确定合理的人员定编数量。（二）学历状况1、除搬运外全体人员的学历状况如下表：本科 大专 中专 高中 初中以下人数 29 83 334 274 765比例 1.95% 5.59% 22.49% 18.45% 51.51%理想比例 5% 15% 20% 30% 30%从上表可以看出，目前公司中专以上学历占 30.3%，与公司要求明显偏低，人员学历层次越高差别越大，而且部分人员学历有虚假现象，正规院校的学历偏少，人才后备力量匮乏。2、管理干部、后勤职员、生产员工的学历状况如下：本科(数量百分比) 大专 中专 高中 初中及以下管理干部2（16.67%） 3(25%) 4(33.33%) 3(25%) 0后勤职员23(16.54%) 66(47.48%) 49(34.53%) 2(1.43%) 0车间生产人员4（0.36%） 14(1.26%) 240(21.73%) 193(17.48%) 653(59. 14%)从上表可以看出，公司的管理层和生产人员学历结构需要优化。生产部人才储备不足，不能保证公司规模扩大对人才的需求。（三）人力成本状况拿 2002 年 2 月份的情况为例，生产系统人均工资为 701.32 元，后勤人员人均工资为813.95 元，人均工业产值每月 2.024 万元，工资总额为 1107568.42 元。从整个郑州地区人 选 择 工 作 网工 作 更 轻 松凡事有范例展示凡事有参照模板凡事有解决方案力成本状况来看，生产系统的人均工资高于郑州地区的平均工资(679 元) ，在周边地区已有相对较强的竞争力，与同行业相比，生产工人工资也相对较高，结合公司下一步规划，生产工人的工资近期可不再调整或适当压缩。后勤人员人均工资，略低于郑州地区后勤人员的工资(871 元)，从整个就业情况来看，但也可以不做调整 ,我们可以调整好关键岗位和普通岗位之间的工资分配,从总体上控制工资总额。再者,总体的人力成本没有统筹规划，控制不力。（四）人力资源环境状况随着公司规模的不断扩大，公司层次的不断提升，公司人才缺乏，后备人员不足，员工素质达不到公司发展的要求。推动人力资源优化主要面临以下问题：1、 企业的粗放式发展，很多基础性工作没有做到位，很多方面没有控制，人力资源方面根本没有打好基础，对人员的招聘控制不力，造成学历比例、年龄比例都很不合适，人工成本没有一个很好的规划，而是被动的、没有节制的适应，相关性的基础工作没有完善的记录，或是没有记录，没有反映人力资源状况的相关分析资料。2、 人员变动过快，业务不熟，能力达不到岗位的要求，造成工作效率低下，使岗位设置过多，分工过细,造成人员的隐性超编。这也使每个部门都感到自己部门人员不够，都希望增加人员，为控制人工成本添加了阻力。3、 部门保护主义盛行，部门领导往往没有站在公司的角度去考虑问题，人力成本的控制没有和部门领导的绩效挂钩，部门领导不太重视人工成本控制，总希望部门的人员越多越好，下属和自己的任务越轻越好，自己的部门任务完成的越快越好。4、 公司招聘外来人才和培养人才不利，后备人才匮乏，首先是部门领导的不太重视后备人才的培养，只注重各项指标的完成情况。其次是公司客观环境在吸引外来人才和留住人才方面不利。5、 人力部工作没有做到位，由于人力部刚刚组建不久，人员更换较快，现在成员大多刚刚从事这项工作不久，很多人没有经验，相关的历史资料不全或根本没有，无法对整体工作进行有效的把握。三、各部门的人员现状分析(一) 各部可节约人员分析通过调查、走访，对各部门人员状况进行分析，结果如下： 选 择 工 作 网工 作 更 轻 松凡事有范例展示凡事有参照模板凡事有解决方案质量部：现有人员 44 人，干部 2 人，实习干部 1 人，车间质检员 22 人（组长 3 人，车间质检 18 人，机动人员 1 人） ，原材料质检 3 人（纸箱 1 人，盐 1 人，精装纸 1 人） ，统计员1 人，工艺员 2 人，计量员 1 人,化验室 12 人，白班 9 人（化验煤 3 人，面粉 2 人，原油、油锅油 2 人，方便面 2 人）中班 2 人（负责面粉、原油、油锅油的化验） ，夜班 1 人（负责油锅油化验） 。经过调研分析，车间质检组长完全可有车间质检员兼任，机动人员取消，可以压缩 4 人，化验室每个人的工作量还可以增加，白班可以减少 1 人，进行工作的重新组合，加大工作量。质量部共压缩 5 人为宜。生管部：现有人 63 人（计划室 6 人，库管科 57 人,其中保管 42 人,暖油 4 人,抽查汤料保洁8 人,主管内勤统计共 3 人） ，库管部内勤可由统计兼任，计划室报货工作可移至配送部，生管部后勤可减 2 人。抽查汤料、卫生员可减 2 人,共计 4 人。管理部：现有人数 88 人，职员 3 人，保安 17 人，食堂 31 人，环卫 17 人 ，看车 7 人，俱乐部 2 人，图书馆 1 人，办公楼 3 人，宿舍楼 7 人。看车现有 7 人，保留 3 人，白班、中班各 1 人，后夜 1 人，取消组长。办公楼现有 3 人，保留 2 人，过道卫生划给办公室人员，可减少一人。宿舍楼 7 人，保留 5 人，一人看门，4 人打扫卫生，过道卫生划给寝室。厂区卫生现有 17 人，保留 7 人，其中有 2 人看水井，5 人打扫厂区卫生。食堂现有 31 人，可减少 6 人，因食堂卫生保持较好，没有必要再设专职保洁人员，食堂卫生由食堂人员打扫。俱乐部可以只上中班，1 人即可，管理部共节约 24 人。财务部人员：原编制 17 人含 4 个统计（3 个制面统计，1 个库管统计） ，结合财务部目前的工作量，财务部结算运费和食堂可合并在一起，出纳和申报税工作可由一人担任。若减少3 人，再重新分配工作，工作量不会影响工作的正常开展。配送部：现有人员 14 人，编制 12 人，主管 1 人，调度 6 人，结算员 7 人，超编 2 人。可节约 2 人。工程部：现有 116 人，编制 107 人（原有编制比较合适） ，超编 9 人，经调查到月底可压缩5 人。人力部：现有 5 人，编制 6 人缺 1 人。制面部： 选 择 工 作 网工 作 更 轻 松凡事有范例展示凡事有参照模板凡事有解决方案制面一部，现有人员 340 人，一条线按 1.5 人推倒面，1.5 人和面，1.5 人压片，3 人摆片，1 人油炸，顺面、点扶料 8 人，开包装机 2 人,装封箱 4 人，粘箱 2 人，下库 1 人，共计25.5 人，共计 25.5*4*3=306 人+6 保洁+3 人打油=315 人,由于生产需要，C 线生产须用 3 台包装机，适当增加 12 人，共 327 人，可节约 13 人，重新核定人员定编的合理性，控制人员数量。制面二部，现有人员 361 人，C、D 线按一部走，25.5*2*3=153 人，A、B 线每线按 1.5 人推到面,1.5 人和面,1.5 人压片,摆片 3 人,油炸 1 人,包装机 3 人,摆扶料平均 9 人(单双料), 装箱工 3 人,封箱 3 人,粘箱 2 人,下库 1 人合计 29.5 人,共计 29.5*2*3=177，全车间共计330+6（保洁）=336 人，可压缩 25 人。制面三部，现有人员 403 人，1.5 人推到面,1.5 人和面,1.5 人压片,摆片 3 人,油炸 1 人,包装机 3 人,摆扶料平均 9 人,装箱工 3 人,封箱 3 人,粘箱 2 人,下库 1 人,合计 29.5 人,三车间共计=29.5*4*3+6(保洁)=360 人。可压缩 43 人。(二) 可节约人工成本预估节约人数 节约成本(元)制面部 节约 81 人,含保洁 12 人 12*400+69*700=53100质量部 5 人 5*813.95=4069.75生管部 4 人 2*813.95+400*2=2427.9管理部 24 人 24*350=8400财务部 3 人 3*813.95=2441.85配送部 2 人 2*813.95=1627.9工程部 5 人 5*813.95=4069.75月度合计 124 人 76137.15 元四、如何裁减人员 选 择 工 作 网工 作 更 轻 松凡事有范例展示凡事有参照模板凡事有解决方案（一）根据国家对福利企业的标准和国税局对福利企业的要求，以及公司的发展需要，公司人员结构优化势在必行。为了适应公司未来发展对人员的要求。经初步分析，可以将以下人员列为优化对象：1， 生产部正常员工年龄在 30 岁以上，残疾员工在 45 岁以上者。2， 身高在 150CM 以下，身体状况不适合公司工作者。3， 正常员工文化程度在高中以下，残工文盲者。4， 在公司有不良记录者，或有违法乱纪行为者。5， 轻残疾人员不符合福利企业要求者。6， 经综合测评在员工中倒数，跟不上公司发展要求者。（一） 公司现有人员基本情况：年龄在 30 岁以上为 38 人，公司假残人员 107 人，高中文化以下者为 765 人，其他情况人员，以部门统计，人力部核实结果为准。（二） 裁员必须注意以下问题:1、 各部门按以上情况，结合本部门实际情况，本着公平、公正、不徇私情的原则，自行确定优化人员报送人力部核准。2、 本次人员优化应采取稳妥的方式，由各部门协同人力部共同做好员工思想工作和相关解释工作。3、 各部门应将工作执行情况及时向领导反馈，如发现异常问题及时上报领导。4、 涉及到一些特殊问题，必须报经领导批准。五、 优化人力资源的有关措施（一） 结合公司的发展战略和公司的现实状况，做好人力成本的长期规划，每一年的人工成本要结合市场行情变化、通货膨胀率和行业状况，做适当的调整，控制人工成本的增幅。（二） 做好工作分析调研工作，深入基层，对每个部门各项工作进行详细彻底分析，可以用工作日志的方法，工作日写实的方法，或跟踪调查的方法，研究各种工作之间的关系。使每个人的工作量达到适宜，合理确定人员数量，达到人力资源的最优配置。 选 择 工 作 网工 作 更 轻 松凡事有范例展示凡事有参照模板凡事有解决方案（三） 做好学历层次的优化工作，针对目