,任职资格 吴建国 Jim Wu 2006年3月,目录,一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用,一、任职资格管理,问题：基于岗位的人力资源管理的不足？,一、任职资格管理,“萝卜”：人；“萝卜”的大小：人的岗位胜任能力；,一、任职资格管理,条件等硬环境,文化等软环境,氛围,薪酬,职业发展,员工激励,管理经典：彼德原理与天花板效应,一、任职资格管理,一、任职资格管理,一、任职资格管理,任职资格体系,任职资格体系导入,职业发展通道,任职资格标准,资格等级认证,一、任职资格管理,问题：中国企业为什么推行任职资格管理？,一、任职资格管理,职业通道,能力评价,组织优化,引导培养,任职资格,一、任职资格管理,目录,一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用,二、职业发展通道设计,二、职业发展通道设计,二、职业发展通道设计,岗位族,管理族,营销族,操作族,技术族,专业族,一、职业发展通道设计,二、职业发展通道设计,讨论：岗位族分到什么程度？粗分还是细分？,目录,一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用,三、资格等级标准设计,三、资格等级标准设计,一级（初做者）有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法程序解决问题对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握二级（有经验者）具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高三级（骨干）具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案能够预见工作中的问题并能及时解决对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性能够对现有的方法程序进行优化，并解决复杂问题独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作,三、资格等级标准设计,四级（专家）精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革通过改革现有程序方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题可以指导本专业内的一个子系统有效地运行能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合五级（资深专家/权威）业务流程的建立者或重大流程变革的发起者调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序技术方法可以指导整个体系的有效运作。能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想,三、资格等级标准设计,第一级级别名称：设计员级别定义：辅助/简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上的产品试验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。第二级级别名称：设计师级别定义：一般设计。具备大学本科学历、3年以上工作经验。独立承担一般性设计、优化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较丰富的设计经验。可以指导培养新员工和设计员。第三级级别名称：高级设计师级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、5年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指导培养二级及以下设计人员。,三、资格等级标准设计,第四级级别名称：设计专家级别定义：设计专家。具备大学本科学历、7年以上工作经验。领导实施公司级基本型产品开发项目/复杂系统/复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及以下设计人员。第五级级别名称：技术权威级别定义：技术权威。具备大学本科学历、9年以上工作经验。承担公司产品或技术方向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技术权威。对公司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。,三、资格等级标准设计,DE/F ellow资深专家/顾问,Progcousel engineer专家,Adv engineer高级工程师,Staff engineer工程师,engineer初级工程师,CEO/VP总裁/副总裁,Department manager部门经理,Function manager团队经理,三、资格等级标准设计,初做者,有经验者,基层管理者,中层管理者,高层管理者,三、资格等级标准设计,讨论：如何合理区分（定义）三个级别的管理者？,三、资格等级标准设计,三、资格等级标准设计,三、资格等级标准设计,三、资格等级标准设计,能力要素评价的优缺点,缺点： 不确切 不客观 无助改进,优点： 简单 直接 可比较,三、资格等级标准设计,结果评价的优缺点,优点： 具体 客观 操作性强,缺点： 目标差异 运气 短期行为,三、资格等级标准设计,行为评价的优点,实践意义 衡量改进 明确问题 与目标相关,三、资格等级标准设计,任职资格核心部分-行为评价,基本条件,行为,绩效,学历要求经验要求知识/技能要求素质/品德要求,行为标准,绩效成绩（属参考标准，确保行为/过程是满足绩效结果需要的行为/过程）,三、资格等级标准设计,讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言：喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成经常与他人商讨项目的工作目标和进度目标导向，具有强烈的成就欲望对实现最终结果的方法提出疑问指出下属哪一部分工作没有达到目标要求希望达成目标并取得成功愿意排除前进道路上的一切障碍,以“关注结果”为例,三、资格等级标准设计,演练：用行为语言描述管理者的“价值观 认同”,案例：用行为语言进行“责任心”分级,三、资格等级标准设计,业务分析,级别角色定义,确定标杆人物,标杆行为分析,提取关键工作要项,定义关键工作要项的成功行为,通道分类,模块,要项,标准项,三、资格等级标准设计,三、资格等级标准设计,讨论：一般销售人员主要有哪几类的行为？,三、资格等级标准设计,讨论：三级管理者主要有哪几类的行为活动？,行为模块高绩效工作的关键行为分类,三、资格等级标准设计,三、资格等级标准设计,三、资格等级标准设计,讨论：三级管理者“任务管理”的行为要项设计？,行为要项成功完成该行为模块所必须的若干 关键行为活动,三、资格等级标准设计,三、资格等级标准设计,讨论：三级管理者“团队建设”的行为要项设计？,三、资格等级标准设计,三、资格等级标准设计,流程执行内部优化,三、资格等级标准设计,建立、保持、维护工作环境文档管理信息的搜集与提供,三、资格等级标准设计,职业素养工作态度,三、资格等级标准设计,从行为模块展开的内在逻辑上分解设计从行为模块的活动范围上分解设计从行为模块本身的组成部分上分解设计,行为标准之间要体现行为的内在逻辑关系,三、资格等级标准设计,每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。,三、资格等级标准设计,讨论：三级管理者“任务管理指导和控制工作 计划的实施”行为标准的设计？,三、资格等级标准设计,三、资格等级标准设计,三、资格等级标准设计,讨论：三级管理者“团队建设人才培养”行为标 准的设计？,三、资格等级标准设计,三、资格等级标准设计,是否相互独立/不重叠,是否属于该要项的关键行为,是否可以在具体工作中找到证据,三、资格等级标准设计,案例：某公司销售人员（2级）任职资格标准设计？,目录,一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用,四、资格等级的认证,四、资格等级的认证,某大型制造企业技术类员工资格认证过程,四、资格等级的认证,四、资格等级的认证,四、资格等级的认证,认证得分（C）与职等参考换算关系C90：职业等90C80：普通等80C70：基础等70C60：预备等C60：降级，参加下面一个级别的认证,目录,一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用,五、任职资格管理的应用,五、任职资格管理的应用,“华为人没有时间把事情一次性做好，却有时间 将事情一做再做” IBM华为顾问团，1999年,问题：中国企业员工在职业化方面存在的主要差距？,五、任职资格管理的应用,讨论：按照管理三级的任职资格标准设计 培训课程体系？,五、任职资格管理的应用,五、任职资格管理的应用,五、任职资格管理的应用,