企业实施全面预算管理的实践来源：财会通讯 作者：姚铁梅 的业务板块,制定符合其特点,各有侧重的目标体系。具体而言:公用工程板块主要是成本费用指标,包括管理费用、制造费用、修理费用、财务费用、各主要产品的单位成本;专业公司板块主要是利润和费用指标,包括主营业务收人、利润总额、管理费用、制造费用、修理费用、财务费用等;经营开发板块主要是利润和费用指标,包括利润总额、营业费用、人均营业费用和净资产利润率等;文教卫社区服务板块主要是收入和费用指标,包括对外创收、管理费用和其他各项经费。全面预算涉及企业生产经营的方方面面,因此,扬子公司将产供销、人财物全部纳入预算范围,每个环节疏而不漏。具体细化到:(1)损益预算、现金流量预算、资产负债预算;(2)产品产销期间费用预算;(3)人工成本预算;(4)材料、物资、设备采购预算;(5)货币资金预算;(6)固定资产基建、技改、技措预算;(7)对外投资预算等。全面预算确定后,再层层分解到各单位、车间、班组,各部门再落实到个人,从而形成人人参与,各负其责的局面。年度、月度全面预算下达后,就成为企业生产经营过程中所遵循的基本准则。在预算控制和考核过程中他们采取了如下做法:(1)加强预算执行过程中的控制力度,推行预算管理责任化,建立有效的考核和激励措施,确保预算管理措施落到实处。(2)建立完善的信息反馈系统,不断调整偏差,确保预算目标的实现。(3)建立合理的预算考评体系,依据各责任中心对预算的执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩,奖惩分明,从而使经营者、职工与企业形成责权利相统一的责任共同体,最大限度调动全体职工的积极性。(4)确立全面预算调整的程序和权限,保证全面预算管理的可行性和严肃性。扬子公司推行全面预算管理实现了公司财务部门对整个集团公司生产经营活动的动态监控,加强了财务部门和其他部门之间的联系;同时规范了企业生产经营行为,将企业各项经营活动纳入了科学的管理轨道,为企业参与市场竞争打下了坚实的基础。通过扬子公司实行全面预算管理工作的实践,笔者认为:1、科学把握全面预算管理的内涵是顺利实施全面预算的前提。全面预算管理是以货币或其他计量形式对企业未来某一时期企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动、投资决策活动、资本运作活动等,完成既定的经营目标。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。全面预算管理是协调的工具、控制的标准、考核的依据,是推行公司内部管理规范化和科学化的基础,也是促进公司各级经营管理人员自我约束、自我发展能力培养的有效途径。有了全面预算,企业就可能按照预算体系进行经营管理,而不再凭主观臆断、随心所欲。2、合理完善的预算管理组织机构是预算编制真实可靠的基础。企业法定代表人应当对预算工作负全面责任;企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门应具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、分析、控制等工作,并配合财务管理部门做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作,其主要负责人应对本部门预算执行结果承担责任;所属单位应在财务管理部门的指导下,负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作,接受集团公司的检查、考核;全资及控股子公司应依照集团公司要求实施全面预算管理。3、采取不同的预算编制策略和技巧,是提高预算的先进性、现实性的关键。预算是全面预算管理的工具,预算是否准确、可靠,会直接影响预算管理的效果。预算不仅要全面,而且预算的编制应当具有先进性、现实性。预算只有同时具备先进性和现实性,才可能具有科学性。为使预算具有先进性和现实性,就必须进行详细的调查研究,细分预算对象,考虑各种内在和外在的影响因素,掌握足够的信息量,针对不同的业务内容和特点采取不同的编制方法。4、推行预算管理责任制和自主化,建立考评体系和监控措施才能保障全面预算管理方案的实施。实践证明,任何好的方案,如果缺乏有效的监督,就很难达到预期目的。因此,对全面预算管理而言,应采取有力的监督手段和保障措施,保证全面预算的顺利实施。