解析報告,問題分析思考流程,發現问题,問題數據化,解決數據問題,解決實際問題,問題分析思考流程,QC七大手法,1.什么是QC七大手法QC七大手法也叫品管七工具。它们分别是：查检表、层别法、鱼骨图、柏拉图、散布图、直方图、管制图。,目录,何谓解析報告？ 发生状况与现品信息掌握事实 追究原因 再现测试与发生机制 检讨对策 确认效果 确认水平展开 事例 何谓？ 的作成顺序 结束,调查市场客诉与生产过程上发生的产品、零件不良的真正原因，防止再发生,何谓解析报告？,不是个别修正处置，而是防止再发生为目的。适用防止再发生体系上必须要水平展开。,其他机种，含体系消除今后发生的可能性，如再发生会削减再发生引至的损失。,找出問題點,現狀的把握及目標的設定,表示原因及結果的關係,要因的解析,柏拉圖,散佈圖,直方圖,A,B,C,1,2,3,4,5,查檢圖,管制圖,特性要因圖,解析报告前置,D,E,*,*,*,*,*,要因的解析,層別,有相關,有時間的變化,*,*,*,*,*,*,對策的檢討及實施,效果的確認,標準化(制定),效果的維持,A,B,C,D,E,A,B,C,解析报告前置,Six sigma思考架構？,要点 Point作为输入的信息源，如果可能的话，填写详细资料。,发生状况与现品信息,记载客户特别要求事项,5W1H,确认不良退品的结果,要点 只是掌握变为问题的廠內事实,掌握事实,現場、現物、現況,4W-5W3H,掌握事实,數據收集5M1E,要因分析与调查结果,要因有可能发生不良的工序名（以PQC為思維準繩）,规定基准正常作业的基准能判断生产的产品为良品的基准,事实确认现场现物的结果,问题点规定基准不完善规定基准与事实有差异,要点 用抽出要因，仔细调查、观察现场、现物。分层问题点、细化。,理想的情况,实际情况,比较,明确构造的问题点(原因),掌握事实,不符合理想,【故障解析】工具,九宫图发散思考模式(示例),乌龟图过程所需资源(示例),技巧：1.质疑理念55法则(5W：Where、What、Why、Who、When) (5Why原则，多问为什么，挖掘深层问题点)2.質疑内容需全面质量隐患；效率、等待、成本浪费，过程的不合理；与正常不符合； 潜在风险及诱因； 未按标准(公司规定)作业； 安全隐患； 6S规范； 能源节约；对环境的影响。,关于批的波及性,根据批的波及性处理结果,对于对象品（不良品）的前后5批以上，必须要调查以下项目生产履历调查生産数，不良率，合格率 （人：作业员检査者，机械，材料：零件批号，方法）的变动工序变更（产品经历书）,记载与处理结果相关的资料,掌握事实,數據的層別、突然的變異、分佈、重要現象,人員、機器、材料、方法、量測、環境,发生原因,构造/體制的原因,流出原因,关于掌握的事实的问题点，【爲什麽分析】发生原因与流出原因，被稱為二源。,追究原因,Why、 Why、Why、Why、 Why,为没有遺漏全部抽出不良（现象）发生要因的分析方法,我们为防止再发生，必须改善生产方法与操作方示、保养方法等的管理。由于这样我们必须要修正设计理念,发生对策：避免发生不良,流出对策：容易认识发生。或作成护理体制。,何谓【防止再发对策】？,何谓【爲什麽分析】？,追究原因,5 Why 範例: 為何停機,問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?問3:為什麼軸承會潤滑不足?問4: 為什麼潤滑幫浦會失靈?問5: 為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損?,答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了答2: 因為軸承的潤滑不足答3: 因為潤滑幫浦失靈了答4: 因為幫浦的輪軸耗損了答5: 因為雜質跑到裡面去了,何谓【爲什麽分析】？,追究原因,現在,看得到的, 可感覺 , 可測量,問題,緊急處理,一次因(近因),治標對策 (暫時),n 次因(遠因),治本對策(永久),過去,改善行動,防呆設計,為什麼機器停了?,為什麼機器會超載?,為什麼軸承會潤滑不足?,為什麼潤滑幫浦會失靈?,為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損?,平面度良率不佳,人員疏失,設備問題,方法缺失,BUY OFF檢查動作不確實,職前訓練不足,疏忽,規格認識不夠,Loading 過多,加班,精神不佳,模具異常,產品定位不良,機台操作不熟悉,材料問題,TRAY 設計不良,QA未執行分散抽樣,打帶動作不確實,工作不專心,熬夜,磨損,Rework產品未確實check,追究原因,爲什麽爲什麽分析分为2种，会易实施。,根据事实现象事实，系统性展开,技术性问题,根据原理原则，系统性展开,构造/體制的问题,明确化学性，物理性故障模式的问题,低级错误与组织运营上发生问题,追究原因,发生问题的原理原则,为原理原则的条件（原因）,为原理原则的条件（原因）,我们根据原理原则系统性展开分析不良现象,追究原因1,追究原因1,为何从原理原侧开始,现象是螺栓转不动转动螺栓原理：用扳手固定螺栓，然后转动。转动螺栓原则：螺栓与螺丝孔间发生的阻力比转动螺栓力度小,从转动螺栓原理原则，将螺栓转不动理由为为何,与螺栓转矩相比，螺栓与板的阻力大,没有遺漏列举出为何发生的要因,与螺栓转矩相比，螺栓与板的阻力大,追究原因1,促进至防止再发对策为何,与螺栓的转矩相比，螺栓与板的电阻大,螺栓与板间的阻力太大,螺栓与板咬得很紧,螺栓与板生锈,两方材质都是钢制作的,总是潮湿,材质是不锈钢,设置保护盖，阻隔水,对策Action,Other,Other,Other,Other,Other,Other,Other,Other,Other,Other,追究原因1,明确构造/體制问题点（原因）,两方材质都是钢制,总是潮湿,为何挑选这材质？,为何设计这状态？,不能预测故障模式过去的知识与基准不足。,追加固工序设计的基准,追究原因1,注意点,写现象与爲什麽的文章要简洁主语只是1个，表现为是,具体表达这现象,炉内的温度不上升,炉内的温度没有上升到规定的值.,炉内的温度完全不上升,材料不良,材料的刚性不足,材料的粘度有差异,追究原因1,注意点,对于设备与管理的组织，追究人为错误的原因用现场现物仔细验证如果分析中能验证为何，立即验证发生的现场与现物。（盲目展开“为什么”，思考无原因的为何是浪费时间）要确定是否正确的逻辑 必须要相反重读，确认参数是否合理。,追究原因1,发生问题的事件、事实,成为事件事实的条件（原因）,成为事件事实的条件（原因）,我们根据事件、事实，系统展开不良的现象。,追究原因2,内部监查员不能指出不合格项目。,品环Gr的QMS担当者通过实施内部监查不能改善各部门的问题点。,内部监查没有拟定监查纲要。,内部监查员不能确保监查时间。,内部监查员没有合理地分配时间。,被监查者在回答问题时需要花很长时间。,事务局设定的时间很短。,内部监查员提出难理解的问题。,被监查员没有理解QMS/要求事项。,品环Gr的QMS担当者没有掌握有多少监查内容。,品环Gr的QMS担当者没有掌握内部监查员的能力 。,内部监查员没有这种能力 。,内部监查员没有对该要求事项制定抽样检查规定。,内部监查员没有考虑到重要观点。,品环GR的QMS担当者没有提示具体观点。(委托给内部监查员),内部监查员只是对应问题的答复，没有查看具体证据就判断为合格。,内部监查员忘记确认具体证据。,品环Gr的QMS担当者没有明确确认内部监查结果记录上证据一栏的内容。,内部监查员没有确认证据的习惯。（经验不足）,内部监查员对忘记确认证据一事放置不理。,被监查者没有在指定期限内提交（提示）证据。,内部监查员对提交（提出）的证据没有确认。,被监查者不能进行更正处理。,被监查者不能分析根本原因。,被监查者不知道根本原因的分析方法。,品环Gr的QMS担当没有指导分析方法。,品环Gr的QMS担当者没有提供分析工具。,被监查者对指出的内容不理解。,被监查者没有充分理解业务内容。,内部监查员没有说明指出内容。,被监查者不知道根本原因的改善方法。,被监查者对根本原因不能采取有效的对策。,品环Gr的QMS担当者没有指导改善方法。,品环Gr的QMS担当者没有提供改善工具。,被监查者没有充分理解业务内容。,被监查者没有作出必要的预算。,上司没有给予更正处理的时间（含设备停机时间）。,品环Gr的QMS担当者通过实施内部监查不能改善各部门的问题点。,被监查者不能进行更正处理。,内部监查员没有充分地进行的效果检证。,内部监查员不知道检证方法。,品环的Gr的QMS担当者没有指导检证方法。,品环Gr的QMS担当者没有提供检证的工具。,被监查者不理解必须要进行横向展开的范围。,内部监查员没有充分理解业务内容。,被监查者没有进行必要的横向展开。,公司没有明确横向展开的组织架构。,品环Gr的QMS担当者不能解决从内部监查抽出的系统课题。,品环Gr的QMS担当者把效果不明显的重点主题向管理调查提案。,品环Gr的QMS担当者不能总结出解决课题的手段。,品环Gr的QMS担当者没有此能力。,各部门不能完成管理调查的重点主题。,各部门没有开展实行计划。,公司没有明确开展重点主题的组织架构。,各部门没有达成开展的实行计划。,品环Gr的QMS担当者通过实施内部监查不能改善各部门的问题点。,再现实验以及发生原理,重点用浅显易懂的图或图纸、相片表示不合格的发生条件（机器装置）。并用数值数据说明不合格的发生条件。使其能容易采取对策。,利用再现实验检证真因是否正确。,对策的检讨,重点针对不合格如果我们不实施对策的话，成本损失就会持续。是否为能改善真正原因的对策。是否为有效、有组织的对策。采取的对策是否有考虑FMEA的观点。對策被分為短期對策、長期對策，又稱二策。,期日,擔當,關聯資料,標準類文件,其他產品,類似工程,效果檢證,商讨对策,问题现象,因素,因素,因素,因素,原因1,原因2,原因3,对策(修正),对策,对策,对策,对策,对策,对策,对策,对策,对策,对策,只是回复到正常。再发生。,针对所有因素的对策。深究原因，制定出具体的对策，最后结果要是一个能解决所有因素的对策。在不能制作出具体的有针对性的对策时，也需要制定出暂时的对策。,技术性的问题,只是该相对现象没有发生。同样的因素发生在其它机种上。,因素,对策,只是该相对现象没有发生。同样的因素发生在其它机种上。,商讨对策,问题现象,因素,要因,因素,因素,原因1,原因2,原因3,对策(修正),对策,对策,对策,对策,对策,对策,对策,对策,对策,对策,只是回复到正常。再发生。,对于能深堀原因的对策，要让此对策在公司内部广泛运用。扩大防止再发生的范围。,构造上的问题,效果确认,主旨是否有达到对策的目的（目标）。是否有验证此对策是否具有持续性。是否有验证其副作用。最好是对对策前后、或者正常时和实施对策后进行统计验 证。,横向展开确认,主旨有反馈到设计吗？考虑到功能，系统横向展开的范围吗？,（：故障解析）,尽可能，多设想故障的主要因素、系统的将主要因素限制到最小单位进行展开。从中分析根本原因和发生途径的方法。,