管理会计专题讲座,为什么学习管理会计？管理会计能解决什么问题？管理会计有哪些技术方法？如何应用管理会计技术？,第一章 管理会计与管理的关系,课程简介 管理会计是适应企业内部管理的需要，从成本会计发展形成的，主要为内部管理服务，成为会计学和管理学的一个组成部分。管理会计的作用就是为企业决策者提供相关性信息, 以提高企业的经营管理和决策水平，为企业创造价值 。,据统计，美国企业中90%的财务人士担任管理会计职位，他们70%的时间用于决策性工作；中国企业中90%的财务人士担任财务会计职位，他们70%的时间用于记账、算账、编制报表。财务会计与管理会计的区别战略管理会计会计师(accountant)注册会计师（CPA)管理会计师（management accountant)注册管理会计师（CMA),财务会计就是记录已经发生的财务数据，然后按照可以接受的财务准则制成财务报表。它的使用者是外部的人群，如投资者、银行、政府部门、供应商等。所以它具有历史性、外部性和符合性。对于还没有发生的事情，我们要做的工作就是决定应该如何做这件事情。管理会计就是对财务数据进行识别、测量、分析、综合，帮助企业更好地做决策。它的使用者是内部的管理人员。所以它具有未来性，内部性和决策性。,管理会计(Managerial Accounting)是指以强化企业内部经营管理，实现最佳经济效益为最终目的，以现代企业经营活动及其价值表现为对象，通过对财务等信息的深加工和再利用，实现对经济过程的预测、决策、规划、控制、责任考核评价等职能的一个会计分支。,一、 管理会计的含义,二、企业管理者面临的挑战,现在的企业管理者面临着前所未有的决策挑战，这种挑战主要来自两个因素：1、 外部环境的变化越来越快，市场、顾客偏好、技术、竞争模式、IT技术的快速发展。（做什么蛋糕、及如何做的问题)2、如何平衡投资者（股东）、供应商、顾客、高层管理者、员工等利益相关者之间的利益，以确保企业的持续经营与发展。（蛋糕的分配问题）,企业的目的是什么？为股东创造价值还是为顾客创造价值？首先要让顾客满意企业才能挣钱，所以说顾客是上帝。要让顾客满意就要让员工满意，特别是基层员工。满意的员工才能设计、制造客户满意的产品和服务。如果供应商的质量、成本和交货期不能提升，那么自己的质量、成本和交货期也不能提升。（外部的一致性 和内部的一致性）顾客需求-产品开发和设计-供应商-内部制造流程-成本、质量、交货期-客户满意-企业盈利,三、管理会计的功能,管理会计之所以备受企业重视和重用，因为他能为企业战略服务，他能为企业经营决策服务。管理会计发挥了战略管理，风险控制与管理，成本管理与财务控制，为顾客创造价值，同时为企业创造财富，为股东增值的特点。,1预测经济前景。 2参与经济决策。 3规划经营目标。 4控制经济过程。 5考核评价经营业绩。,管理会计在许多方面都可以为企业创造价值。以下举些例子：在投资方面可以用于分析投资回报，看看投资到底能不能做。在营销方面可以衡量顾客的盈利性。 研发和设计阶段要分析产品的生命周期成本，顾客的使用成本 。在生产方面可以核算产品成本。成本的分类、归集、分配。如作业成本法提供更为相关的成本信息。,案例1：一家制药公司，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。 销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。 他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。 然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。1、本案例的问题可能出在哪里？2、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？,四、 管理会计与财务会计的联系 1、同属于现代企业会计2、最终目标相同。 3、相互分享部分信息，它们的信息是互通 的，是同一资料的不同用途 。,五、 管理会计与财务会计的区别 1会计主体不同。 2具体工作目标不同。 3基本职能不同。 4工作依据不同。 5方法及程序不同。 6信息特征不同。 7体系的完善程度不同。 8观念取向不同。,六、管理会计为管理创造价值,1、管理会计把成本信息转化为管理信息，为管理增加价值。信息是管理的原动力。2、价值链的管理。设计-供应-生产-营销-顾客服务的增值过程。3、增值活动和非增值活动。4、战略成本管理5、绩效评价工具6、信息沟通工具,案例2：针对本田公司在20世纪60年代开始相继进入美国和欧洲摩托车市场并逐步发展扩张的现象，首先是在波士顿咨询公司为英国政府提供的研究报告中得到正式分析。该报告的研究主题是为什么日本摩托车厂商能够在欧美市场长驱直入，而本地厂商则节节败退。波士顿咨询公司的报告使用了很多正规的(主要是经济学方面的)分析，并得出结论 : 本田从大规模生产中获得的经验曲线效应使本田在成本上比西方老牌企业享有竞争优势、成本优势和后来创建的其它优势，比如良好品牌形象，新的销售渠道等，奠定了本田在世界摩托车市场的成功。波士顿咨询公司的报告充分展示了对战略现象背后的逻辑关系进行系统和正规分析的力量和魅力。,后来，这种理性分析遭到斯坦福大学管理学者理查德帕斯卡尔的质疑。帕斯卡尔提出的“本田效应” 轰动一时，至今仍被奉为战略经典。帕斯卡尔对负责当年本田公司进入美国的几位高级主管的访问调查表明，本田进入美国市场的实际故事与波士顿咨询公司报告中展示的逻辑清晰的图景相差甚远。在这个渐进演化的过程中，出现了许多失误、短视和惨败；也出现了许多学习、改善、调整和提高，当然也少不了运气。真实的现象似乎就是本田跌跌撞撞，歪打正着的走运历程。这就是理性背后的“本田效应”。,同样，普拉哈拉德和哈默尔对本田成功的解释是 : 本田通过建立、使用和放大它的核心竞争力(小型发动机的设计和制造)，来实现它的战略意图，它对统占全球市场有着疯狂的迷恋。乔治史托克和他在波士顿咨询公司的同事对于核心竞争力的解释做了进一步的提升。核心竞争力虽然使本田能够同时参与看起来似乎互不相关的业务市场，比如汽车和家用割草机，但是，使本田和对手区分开来的还有企业能力，企业的动态管理能力，比如，管理4S店，广告商关系，供应商关系的能力和迅速实现新产品开发和产品转型的能力。核心竞争力和动态管理能力代表了两种不同但又互补的战略要素。,熊彼特创新理论把本田摩托车进入欧美市场初期成功的观念归结于创新，在小型发动机方面的创新和对小型摩托车市场的创造和占领。它所创造的小摩托车市场在一方面增大了整个摩托车市场的范围，也给生产大型摩托车的企业一个警示。这样，本田摧毁了旧有的产业均衡，它也建立了新的细分市场，并在新的细分市场中建立自己所控制的生产、销售和服务的产业技术标准。,从产业结构分析的角度来看，本田在设计和制造小型发动机方面卓越的技术素质以及它在小型摩托车市场上的强势地位对后来者构成了强大的进入壁垒和流动壁垒，有效地阻碍和屏蔽了其它新老对手在该市场对本田的威胁。当然，我们永远不能低估日本企业取胜全球市场的决心。在开始进入美国摩托车市场时，本田似乎显得有些短视和准备不足。但是，我们也要清楚地认识到本田对美国市场作出的战略承诺和献身投入的事实。日本政府和本田的出口商均建议本田先在东南亚市场练兵，然后进军美国市场。本田对此置之不理，本田本人的远见使它的公司决计要强攻美国市场。正像在影视圈，不在好莱坞走红，就很难成为世界级的电影明星一样，在摩托车或汽车业，不在美国市场立足，很难自称是业界大腕儿。,第二章成本计算方法,一 、成本的分类 及用途（一）成本按核算的目标分类 ：业务成本、责任成本和质量成本。 （二）成本按其实际发生的时态分类 ：历史成本和未来成本 。（三）成本按其相关性分类 ：相关成本和无关成本 。,（四）成本按其可控性分类 ：可控成本和不可控成本 。 （五）成本按其可辨认性分类：直接成本和间接成本 。（六）成本按其经济用途分类 ：生产成本和非生产成本。 （七）成本按其可盘存性分类 ：产品成本和期间成本。,二、战略有关的成本概念,1时间成本。什么具有时间成本？ 2市场成本。市场成本包括两方面内容：渠道成本和顾客成本。3信息化成本。在信息时代，信息管理也是企业发展的关键。 4学习成本。企业价值链具有学习和经验曲线效应。5创新成本。创新是企业发展的动力，企业只有创新才会发展。创新能力的培养发生的耗费就可称为创新成本。 6智力成本。智力资源的培育支出构成了智力成本。成本信息的用途 ：制定经营战略、改善经营行为、评价企业业绩。,7、生命周期成本（Life Cycle Cost）8、目标成本（Target Cost）9、改善成本（Kaizen Cost）10、质量成本管理,学习曲线效应（The learning curve effect）学习曲线效应指的是越是经常地执行一项任务，每次所需的时间就越少。学习曲线将学习效果数量化绘制于坐标纸上，横轴代表练习次数（或产量），纵轴代表学习的效果（单位产品所耗时间），这样绘制出的一条曲线，就是学习曲线。经验曲线效应指的是一项任务越是经常执行，做它的代价越小。任务可以是任何的产品或服务。数量每翻一番，代价值（包括管理、营销、分销、制造费用等）下降一个常量百分比。,某网络A公司近年来发展迅速，产值、利润连年以几何级数递增，可随着公司的发展，原有的一套薪酬制度明显地不适应新的形势，无法充分调动员工的积极性。为此， A公司总经理通过一家咨询公司设计了一套完整的薪资报酬制度。方案中惟一让A公司总经理不解的是，他认为“不足”的地方就是报酬制度里面有些人工资的上涨速度很快而有些人的工资却上涨很少，甚至根本不会增加。为什么？,一般来说，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验也将很快达到顶峰，不再继续增加。但假如工作本身难度很高，需要较强的创新精神，那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加就必将极大地促进员工能力的大幅提升和工作效率的提高。工资上调的一般原则是：经验效应曲线越强的工作，工资越需要上涨；经验曲线效应不强的简单工作，工资就可以很少调整。,三、成本性态与相关范围 （一）成本性态就是在一定条件下成本总额与特定业务量之间的依存关系。根据成本性态分析成本可以分为固定成本、变动成本和混合成本三大类。1、约束性资源（固定成本）。2、弹性资源（变动成本）。3、混合成本。（二）成本性态的特点 由于相关范围的存在，成本性态具有相对性、暂时性和可能转化性的特点。,（三）成本性态分析的方法 成本性态分析是指按照一定程序和方法，最终把全部成本分为固定成本和变动成本两大类，并建立相应的成本函数模型的过程。 成本性态分析的方法，主要有技术测定法、直接分析法、历史资料分析法等。历史资料分析法包含高低点法、散布图法、回归直线法,高低点法应用举例：某公司2000年7-12月合同的维修工时和维修费如下：月 份 7 8 9 10 11 12 合计维修工时 4000 4500 3000 5000 4300 4800 25600维修费 2200 2400 2000 2600 2300 2500 14000要求：采用高低点法进行成本性态分析。解：高点（5000，2600）； 低点（3000，2000）单位变动维修费b=（2600-2000）（5000-3000）=0.3元/小时固定成本a=y1-bx1=2600-0.35000=1100元或a=2000-0.33000=1100元代入模型：y=a+bx=1100+0.3x,