0项 目 实 施 建 议 书 范 本1 概 述1.1 项目概况工程名称：建设规模：建设地点：建设单位： （以下简称业主）主办单位：厂址概况：投标人：1.2 合同类型（开口价、闭口价或特殊条款）的 PMC 全过程项目管理合同。1.3 项目投标书编制依据1.3.1 业主于 年 月 日提供的 工程招标书及有关资料 (以下简称招标资料)，其中包括：投标邀请书投标须知合同格式和条件投标书文件参考格式工程内容说明参考资料来往信函及附加说明1.3.2 项目管理经验项目管理经验及资质1.4 项目定义 1为建设 工程，在建设期间内，业主和就方案选择、评估、勘察、设计、采购、施工，一直到竣工、试车，以及工程考核与验收的整个过程中所进行的全部管理工作。 1.5 项目任务根据业主招标资料中的要求，可提供的项目工程建设的全部内容，其中包括：整个工程的工艺设计、基础设计和详细设计、设备及材料的采购和供货，以及施工、安装、施工管理和开车指导等项目实施全过程的管理工作。2. 项目范围2.1 概述 （工程基本情况说明）2.2 工厂或装置的组成2.2.1 主要生产装置2.2.1.12.2.1.22.2.2 辅助生产装置2.2.4 三废处理2.2.5 生活、办公设施2.2.6 其它3.项目实施主要原则3.1 项目的组织形式工程由 装置、 装置和 装置等 个装置组成。业主将整个工程的设计、采购、施工、施工管理和开车指导等项目建设全过程的管理工作委托给根据合同的要求，对所承担的工作的完成效果负责。与业主签订项目管理合同以后，将根据项目的总体部署和计划在业主的批准下，把 2项目的工程设计、采购和工程施工、设备安装等工作（包括权利和义务） ，分别分包给具有相应资质的承包商，承包商间接的承担 PMC 项目管理公司对业主承担的相关的承包项目的义务。 3.2 项目文件使用的语言该项目的所有文件使用的语言应为 语和 语，如果双方对文件内容发生疑义时，以 语为准。3.3 业主参加和确认的内容业主参加和确认的内容由双方签订的“项目协调程序”确定。3.4 估算及费用控制要求（开口价合同）虽然费用控制的成本部分，主要是向业主实报实销，但 PMC 项目管理公司一定要认真进行费用估算，加强费用控制，尽量把工程投资控制在业主批准的预算之内，并力争为业主节约投资。3.5 招标要求3.6 业主的特殊要求4.项目组织机构4.1 业主项目组织机构 （由业主提供）4.2 项目组织机构工程项目组织机构，以项目管理为中心进行设置，以有利于项目管理和技术水平的提高为出发点，以具备设计、采购、施工和开车指导等项目全过程服务的功能为原则。4.2.1 项目管理模式按照 PMC 项目管理公司的通用模式，对项目进行矩阵式管理（项目管理与专业职能部、室的矩阵关系） ，实行项目经理负责制，分别对项目设计、采购、施工和开车等分阶段进行管理，保证项目的各项任务能够按期完成。为顺利实现项目目标 选派一名具有丰富工程经验的管理人员担任本工程的项目经理，负责本工程的领导工作。项目经理是 PMC 项目管理公司执行项目合同的管理者，全权代表 PMC 项目管理公司与业主进行业务联络，及时满足业主的要求，以合同条款 3为依据，全面负责对项目实施过程的组织领导，管理和协调设计、采购、施工、开车经理之间的工作，对项目进度、费用、质量和安全全面负责，带领项目组全体人员实现项目目标。PMC 项目管理公司项目管理部门负责指导项目经理的工作，对项目的资源配备和计划进度的完成情况进行全面监控与协调，及时解决项目运行过程中出现的各种问题，保证各项生产任务的全面完成。4.2.2 人员配备为实现本项目，成立在项目经理领导下，包括项目计划进度工程师、质量工程师、费控工程师、安全工程师、设计经理、采购经理、施工经理、开车经理和财务人员，以及各有关专业负责人和相关的技术、管理人员参加的专门的项目组，采用集中办公的形式（包括与业主人员共同办公）开展工作，以便于项目管理，提高工作效率，及时满足业主的要求，保证项目进度、质量和费用的有效控制。项目组由具有丰富工程经验的设计、采购和施工管理等技术和管理人员组成，具备完成业主寻价书中所要求的包括工程设计、设备材料采购、施工管理和开车服务等全过程的服务能力。项目组人员初步组成如下：述名单进行必要的调整，但所有调整应以有利于项目的开展为原则。参加项目人员简历见附录 2。4.3 与业主的协调4.3.1 协调原则在项目实施过程中，加强与业主的联系，及时沟通合同执行过程中的重要信息，协调与业主的工作关系，认真听取业主的意见，充分理解和贯彻业主的意图，4.3.2 协调方式4.3.2.1 4.3.2.2 每月初向业主提供有关工程情况的报告、报表，使业主了解项目进度、质量控制、费用控制和安全措施的基本情况，提出实施意见。4.3.2.3 (1) 在设计阶段，业主项目组与 PMC 项目管理公司的设计组共同确定主要设计方案，参加 PMC 项目管理公司的设计方案评审会，两个项目组的经理建立经常性的联系，业主项目组的专业人员，可深入到 PMC 项目管理公司的相应专业设计人员 4的设计过程中去，及时了解设计工作进展情况，以保证 PMC 项目管理公司能正确贯彻业主的设计意图。(2) 现场工作阶段，两个项目管理组的办公地点应尽量靠近(有条件时，有的专业也可合并办公)，一起研究采购、计划、施工等方案，解决施工过程中发生的设计变更和施工修改等有关工程进度、质量、费用、安全等问题。4.3.3 协调程序项目协调程序是根据合同的分工和义务，对合同条款中尚未具体化的内容作出具体规定，建立 PMC 项目管理公司与用户之间联络和协调的程序文件。项目初始阶段，在合同文件的基础上，建立项目协调程序，明确 PMC 项目管理公司与业主之间的工作关系、联络方式和报告制度，对以后整个项目的顺利实施具有重要作用。可参照 PMC 项目管理公司工程设计项目与业主协调程序编制规定，编制本工程项目的 PMC 项目管理公司与业主的协调程序。项目协调程序经业主审查确认后，成为项目实施过程中 PMC 项目管理公司与业主之间工作联络的依据。4.4 专利商装置的专利商为 公司。4.5 分包商5.工程项目总进度安排根据业主的要求，工程总进度安排于 年 月施工安装完毕，达到机械竣工的要求，并开始试车。为实现这一目标，PMC 项目管理公司根据工程的内容绘制了建设总体统筹计划运行图(设想)(见附图)。使工程设计进度从一开始就与设备材料采购和工程施工安装进度的安排统筹考虑，以保证工程总目标得以顺利实现。5.1 整个项目 PMC 周期：按招标文件的要求，自 年 月 日基础设计（或工艺设计）开始，至 年 月 日施工和设备安装完毕（或机械竣工） ，计 个日历月。 5根据 PMC 项目管理公司多年的 EPC 管理经验，施工阶段至少可提前 个月，故PMC 项目管理公司工期报价为 个日历月。5.2 设计 设计阶段自 年 月 日起，至 年 月 日结束。 年 月 日设计成品全部提交(或开始分批提交)业主审核。项目基础设计、详细设计，设计开始均安排了开工协调会，而每一项设计工作结束后均安排了业主审核时间。5.3 采购设备采购工作自初步设计开始 个月后开始询价， 年 月底完成全部设备订货合同的签定。管材、阀门、管件等材料，在详细设计开始后 个月询价。至 年 月 日前完成施工所需材料的 %以上的订货合同，其余约 %将发生在施工过程中。增补性材料订货未安排具体进度，以满足工程变更、增补为原则。设备订货 月后开始安排监造及催交，在工艺安装施工开始前 个月，开始陆续供货到施工现场，至 年 月 日全部到场。部分变更材料的最终到货间断性延续到 年 月。安装施工开始后，即协调供货厂商按施工要求到现场提供售后服务。5.4 施工年 月 年 月完成土建施工招标、签约及施工准备工作(含开工报告的报审)。土建施工自 年 月 日至 年 月 日完成工作量的 %，配合安装及总图、竖向的扫尾，中间交接延续到 年 月 日。土建的配套安装施工(室内给排水、采购、照明及避雷)随土建施工一起分包，进度由土建承包商按具体要求安排。工艺安装的招标工作，在全部详细设计审核后开始，签约及施工进点、开工准备至 年 月 日结束。工艺安装自 年 月 日开始，至 年 月 日结束，结束标准为设备安装完毕，配管完毕，仪表在线安装完毕，电气盘柜接线完毕。 65.5 试车年 月 日至 年 月 日为单机试车及局部联动和系统联动试车阶段。年 月 日化工投料，安排 个月的投料试产时间。 自 年 月 日起集中整理提交交工资料，审核施工单位决算书，协助业主编制项目决算书，计划 年 月 日结束。此计划以PMC项目管理公司多年的工程管理经验为基础进行编制，充分考虑到各阶段、各部门及各工序的衔接，时间上不是首尾串联，而是根据各项工作相互的关系，尽可能地交叉、重叠，使时间紧凑、效率提高。附：工程总进度表6.资金筹措 6.1 资金投入计划6.1.1 工程应投入资金为：其中设备费：材料费：工程施工费：工程设计费：技术服务费：专利及专有技术费：其它费用： 6.1.2 根据工程项目总进度和控制估算的要求，资金投入计划如下：（资金投入计划）6.2 业主付款6.2.1 业主付款方式6.2.2 业主付款条件6.2.3 业主付款手段6.2.4 业主付款时间 76.3 项目资金来源（资金来源）6.4 结算6.4.1 结算形式6.4.2 结算办法6.4.2 结算银行业主：银行名称：帐 号：PMC 项目管理公司：银行名称：帐 号：7.承包与分包的方式和内容7.1 承包方式业主委托 PMC 项目管理公司负责整个装置（工厂）的设计、采购、施工、施工管理和开车指导，直至工程的考核、验收等项目建设全过程的服务工作。在项目建设过程中，PMC 项目管理公司就整个工程的进度、费用、质量和安全等对业主负总责。7.2 分包方式PMC 项目管理公司与业主签订承包合同后,在业主的批准下，将其中一部分工程（包括权利、义务等） ，分包给分承包商。分承包商对 PMC 项目管理公司负责，但要间接地承担 PMC 项目管理公司对业主承担的相关的承包项目的义务。8. PMC 项目管理公司工作范围8.1 项目管理工作范围8.1.1 PMC 项目管理公司选派有经验的工程技术人员和管理人员组成在项目经理领导下的专门项目组，自始至终对项目的实施全过程负责。 88.1.2 编制项目工作计划总进度表和项目实施计划，并遵照执行，对设计、采购、施工进行全面的进度、费用、质量、安全的管理和控制。8.1.3 建立项目协调程序，加强 PMC 项目管理公司与业主的联系，每月向业主提供项目实施情况报告，协调项目进行过程中的相关问题。充分听取业主的建议，同业主密切协作，以保证项目顺利实施。8.1.4 负责编制和实施项目的费用估算、费用控制、进度控制、材料控制和人工时控制，按照赢得值原理，审查费用/进度偏差，提出补救措施和建议，随时调整人力资源计划，以保证项目计划进度的全面实施。8.1.5 加强对各岗位接口工作的管理，协调设计、采购、施工与项目控制有关的问题。8.1.6 强化对项目分包商和分供方的管理，保证项目的顺利进行。8.1.7 审查项目变更和业主变更的估算，以及对项目控制的影响，提出处理意见。8.2 工程设计工作范围8.2.1 设计分工8.2.1.1 业主完成(1) 提供给 PMC 项目管理公司装置的工艺包，其内容深度应满足 PMC 项目管理