庆阳石化公司人力资源开发战略二、庆阳石化公司人力资源开发现状分析(一)庆阳石化公司简况、庆阳石化公司的发展历程庆阳石化公司是中国石油天然气股份有限公司的下属分公司，座落在庆城县以北 25 公里处，是甘肃东部唯一的石油炼制企业。公司的发展经历了三个阶段:1971 年 9 月一 1992 年 9 月为创建阶段;1992 年 10 月一 2001 年 8 月为调整阶段;2001 年 9 月一 2008 年 6 月为发展阶段。 2008 年 7 月 1 机构规格升为副局级。2004 年 4 月 25 日，中国石油对公司领导班子进行了大调整，新任领导班子把加快适应中石油管理模式、完成管理体系接轨作为新时期主要工作内容，企业从此进入跨越式发展阶段。公司资产总额巧.44 亿元，固定资产原值 724H 万元。资产负债率为 17.37%。建筑面积 180804 平方米。公司原油一次加工能力 150 万吨/年，二次加工能力 20 万吨/ 年。有 10 套炼油化工生产装置:150 万吨/年常压装置、60 万吨/年重油催化裂化装置、10 万吨/年直馏汽油异构化装置、20 万吨/ 年汽油脱硫醇装置、20 万吨/年柴油非临氢碱洗电精制装置、8 万吨/年轻汽油醚化装置、 5 万吨/ 年炼油尾气回收装置、 5 万吨/年气体分离装置、1.5 万吨/年聚丙烯装置、0.7 万吨/年 MTBE 装置，辅有 150万吨/年原油集输管线。油品储备能力 127000 立方米，其中原油储备能力 35000立方米。三产生产装置有:100 万吨/ 年甘草甜素系列产品生产装置、 150 万条/年编织袋生产线、3 万吨/年冷榨脱腊装置、 1.25 吨/ 小时纯净水生产装置。2、庆阳石化公司的组织结构及人员状况2005 年 3 月，公司全部资产、人员整体化转中油股份公司，更名为中国石油天然气股份有限公司庆阳石化分公司。设机关管理部门 9 个:总经理(党委)办公室、生产运行处、人事处(组织部) 、财务资产处、规划计划处、审计监察处、质量安全环保处、机动设备处、党群工作处(企业文化处)。机关附属 3 个: 调度中心、资产结算中心、信息中心。直属部门 8 个:技术研究所、保卫消防部、销售部、物资采供站、工程预结算部、事务管理部、离退休职工管理中心、技术监督中心。二级单位 8 个:常压车间、催化车间、聚丙烯车间、仪电车间、动力车间、储运车间、保运车间、鑫源大酒店;搬迁改造项目部设职能管理部门 9 个，施工经理部 6 个。公司领导班子成员共 7 人，总经理兼党委副书记 1 人，党委书记兼副总经理1 人，党委副书记兼纪委书记、工会主席 1 人，副总经理 3 人，总会计师 1 人。1995 年 9 月起，全面启动劳动合同制，1996 年 1 月 l 日起，全体员工通过劳动合同的签订，成为全员合同制职工。劳动力的来源主要有技校生、大中专学生、分配复退军人和劳务合同工。2006 年 8 月成立人事处(组织部) 从事人力资源管理。公司在册人数巧 16 人，其中男 1128 人，女 388 人，包括近几年新进厂的大学生;从职称结构看，具有高级技术资格 n 人，中级技术资格 82 人，助理技术资格 326 人，初级专业技术资格 44 人;从学历结构看，研究生 3 人，本科学历142 人，专科学历 284 人，中专学历 208 人，高中及以下学历 879 人。公司目前没有技师，只有高级工 227 人。(二)庆阳石化公司人力资源开发现状分析、人力资源配置方面(1)人力资源配置存在一系列结构性失衡公司在人力资源总量上的过剩与人力资源有效供应不足同时并存，造成劳动力供求的结构性矛盾，而作为人力资源中高层次的管理人员、专业技术人员在岗位、部门的分布不合理，那些应配置高层次人员的岗位和部门得不到所需的人员，而已达到饱和的部门和岗位却存在大量的过剩人员。这对其他员工积极性的发挥产生了极大的消极影响。(2)偏重于外部人力资源的配置而忽视内部人力资源供给近几年来，公司不断地从中国石油大学等高校招聘了近 70 名大学生，并给予这些大学生优厚的工资、福利、升迁等待遇，使得老员工感到不公平，忽视了已有员工蓄积的宝贵的潜在能量，加大了新老员工融合的难度。(3)忽略了人力资源配置的动态性忽视了人与事、员工与岗位的矛盾始终是存在的，员工与岗位的适宜性是暂时的和相对的，而不适宜却是绝对的和持续的的事实。与此同时，在同一组织中工作时间过久，出现了人际关系的不和谐，员工对薪酬和福利的不满，感到未被重视和不公平等现象，加剧了员工流动和调岗的愿望。2、培训方面(1)培训缺乏针对性、有效性和可操作性由于不同层次的培训对象能力和水平有较大的差异，培训的需求也不尽相同，而公司又缺乏相应的培训。如在公司实行低成本运营战略时，本来应根据他们所从事的工作及工作中存在的不足，帮助中层管理人员和基层管理人员寻找成本的构成因素，针对成本构成因素制定控制成本的方法、方式和途径的培训，但培训的内容却是高层做的事，缺乏针对性，发生了培训的错位;又如，公司每次培训，都是基本知识的培训，实际上是在重复着同样的内容，而对员工急需的新知识却培训很少，且过于注重知识和技能培训，心理培训缺位;与此同时，在新员工的培训上，培训缺乏针对性和亲和力，导致新员工成熟较慢，归属感差，无助于减少新员工的压力和焦虑感，也无助于新员工的组织化，更无助于增进新员工的认同感，最终使培训失位。(2)培训效果欠佳公司培训大多是在业余时间进行，员工工作比较辛苦，休息时间少，再占用业余时间培训，员工怨言较多，有一定的逆反心理，使培训效果较差。(3)培训不能为输灌企业文化奠定基础企业文化从内容上来说包括:价值观、行为规范和惯例。在企业文化的三个组成部分中，价值观根植于文化的底层，很难清楚的描述，改变起来也十分困难，而行为规范和惯例要明显的多，更容易被员工识别、执行和操作。培训在某种意义上可以说是在给员工灌输企业价值观的过程，由于公司培训存在着以上问题，很难为灌输企业文化奠定基础。3、绩效考核方面(1)绩效考核不完善经营业绩评价体系应该是一个以财务指标为基础，包括非财务指标的完整体系，非财务指标主要包括企业的战略驱动因素，如客户关系、学习和成长能力、内部经营过程等。一个完善的业绩评价体系应该力求达到内部与外部的平衡和长期与短期的平衡。但公司以关键绩效指标法为主的考核体系虽然对经营业绩的提升发挥了积极作用，但它偏重于当期经营目标而忽视了公司长远利益，战略导向性弱，对绩效反馈与改进重视不足，而且在一定程度上影响了员工的学习和发展。(2)绩效考核的量化及公平性有待提高公司目前的关键绩效指标法是根据各主管部门对下属单位的工作指标的完成情况进行打分评定的，员工每月奖金的发放以这份考核表为基础，缺乏全方位的考评，而有的工作指标未能完成是客观因素使然，可操作性不强，造成许多人强烈的不公平感。(3)定性与定量考评不能有效结合我国现行的国有企业绩效评价体系是由财政部、国家经贸委、人事部和国家计委于 1999 年联合颁布、并于 2002 年进行了修定的“国有资本金效绩评价体系” 。这一指标体系由绩效评价制度、绩效评价指标、绩效评价标准、绩效评价组织四个子系统构成。其中，绩效评价指标包括 8 项基本指标、12 项修正指标和 8 项评议指标。基本指标与修正指标从企业财务状况、资产运营状况、偿债能力状况、发展能力状况四个方面对企业进行评价，基本属于根据财务统计报表数据进行的定量分析;评议指标则由评议团 (主管部门成员、协管部门成员、外部专家)通过问卷调查、内部座谈等方式进行调研后打分汇总，基本属于定性分析(实际操作中，此类评议成效甚低)，绩效评价标准是在全国范围内测算的不同行业和不同规模国有企业各个指标的标准值，每个企业以自己的实际指标值与对应的标准值对比，便可对自己的经营绩效进行评价。总而言之，该指标体系以资本运营效益为核心，采用多层次指标体系和采用多因素逐项修正的方法，运用系统论，运筹学和数理统计的基本原理，实行定量分析和定性分析相结合，经过几年的实践证明，起到一定成效，至少对国企完善其财务管理体系有较大帮助，应该说其规范性较好且貌似科学公正。(4)不能为“三支队伍”的建设工作提供方向绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效指标是绩效考核中的考核要素与考核内容，即确定的是绩效考核“考什么”的问题。绩效考核要保证实现战略导向，实际上是通过绩效指标的设定来反映出导向的。绩效考核必须要从员工的绩效特征中定性出关键成功因素，然后再去发现哪些指标能有效检测这些定性因素，从而确立有效量化的关键绩效指标。正是设定的绩效指标与从员工的绩效特征中定性出来的关键成功因素之间的事实差距的存在，能为企业的人力资源开发指明方向。但公司的绩效考评是为考核而考核，缺乏进行系统化分析的结果，进而违背了绩效考核的初衷，无法为“三支队伍”(管理人员、专业技术人员、操作服务人员)的建设工作提供方向。4、职业规划方面绩效考核结果与员工职业发展结合，可以有效实现员工发展与企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。而人力资源开发是一个动态运行过程。是主体作用于客体，将主体目标和任务同客体的个人需要和职业抱负融为一体的管理活动。但公司和员工对职业规划存在以下不正确的认识:(l)员工对职业生涯规划缺乏正确的认识有些员工不能结合自身实际确定职业目标，也不能围绕公司的目标、工作任务表现个人的能力、业绩和人品，不以敬业、踏实肯干、勤奋刻苦为成功铺路，而是好高鹜远，对职业的奢望过高，超出公司所能满足的闭值;害怕失败，不愿付出，不敢承担有风险的工作等等。(2)公司缺乏对员工的职业引导虽然公司阐明了实现未来目标所需要知识和技能，并设计以何种方式获得这种技能，但是基于职业或工种进行的技能鉴定，与岗位实际存在脱节，即使拿到资格证书还需要进一步培训才可上岗，使得员工方向不清、目标不明。而且公司也不给员工提供工作进展辅导，分析客观的环境影响，树立科学目标，采取有效措施帮助员工克服职业发展过程中遇到的各种困难。5、公司人力资源开发战略与企业文化相互脱节(l)人力资源开发战略中没有企业文化的内容众所周知，人力资源开发战略需要支持企业文化，为企业文化建设服务，同时又受企业文化的制约。企业文化在很大程度上决定了人力资源开发活动的有效性，规定着人力资源开发战略的方向，制约和引导着人力资源开发战略的制定。公司的党群工作处(企业文化处 )与人事处(组织部) 是两个并列的部门，二者还没有真正形成互补互利的关系，人力资源开发战略中没有企业文化的内容。抢)对企业文化的理解是片面的将企业文化理解为宣传，甚至将企业外显性的企业风俗等片面的理解为企业文化，没有将企业文化作为企业发展的灵魂来全面认识，难以在员工中引起共鸣，产生共振，不能形成对企业发展战略的有力支持。针对公司人力资源开发战略所面临的问题，公司管理工作的当务之急是制定相应的人力资源开发战略对策并切实做好各项工作，为公司“三步走”战略目标的实现提供人力资源保证。三.庆阳石化公司制定人力资源开发战略构思(一)庆阳石化公司制定人力资源开发战略背景分析、国家宏观形势2007 年，党的十七大通过的新章程，首次把人才强国战略写入其中。这一重大决定是党中央高瞻远瞩、审时度势，站在全局和战略的高度为开创中国特色社会主义新局面作出的历史性抉择。从 2001 年起， “十五”规划专章强调大力开发人才资源，实施人才战略，首次把人才问题提升到国家战略层面。到 2002 年，中央印发的西部地区人才开发十年规划提出实施人才强国战略，再到 200年，中央提出了“党管人才”原则。直到具有里程碑意义的 2003 年 12 月 9 日，中央印发的人才工作决定 ，提出了新的历史条件下人才工作的指导思想、根本任务和政策措施，成为新世纪新阶段人才工作的行动纲领，对实施人才强国战略进行全面部署，对当前和今后一个时期的人才工作提出了明确目标和要求。围绕人才强国战略所作出的重大决策部署，形成了党在新世纪新阶段