中层危机课程笔记(文字版精选) 现实中，一个企业最重要的是中层干部。因为上面的负责决策，底下的负责执行，中间的这个就是承上启下。高层讲话如果是三句，我们中层应该想成九句或十五句。把高层的话放大三倍到五倍。做中层的，就是要把高层没有讲清楚的话，没有看清楚的事情，没有说清楚的道理把它弄明白。这个才叫中层干部。如果高层三句，你也三句，高层两句，你也两句，那你怎么能很好地执行高层的意思呢？ 中层不只是推动基层所希望的事，更重要的是他们要去看、想、听、问、做，基层没有表白的那些事情。基层之所以不太说话的原因，是他认为你是他的主管和干部，你应该知道的很清楚。我们终于发现，基层和高层讲话都讲得很少。主要原因是：高层认为你能够体会，基层认为你应该明白。偏偏你也不知道。就这样，导致整个企业都是三句，高层三句，中层三句，基层也是三句。这个企业怎么有很好的执行力呢？如果我们知道的不清楚，又不主动的去查、去看、去发现、去问，结果是很可怕的。做为一个中层，对于高层讲的话，我们要把它放大；基导没有讲的话，我们要把它想的很多。是因为这两边的人话都讲得很少。 做中层主管要有两个能力：1、从高层来看，这个能力叫做监督力。替高层监督基层。2、从基层来看，这个能力叫做指导力。什么是关键点？关键点就是一个问题的原因，原因的原因，原因的原因的原因。简单的讲，就是根本原因。如果你没有办法发现关键点，找不到根本的原因，那你监督什么呢？你怎么监督呢？你往哪里监督呢？高层提拔员工，有两个毛病： 1、在自己眼皮子底下经常跑来跑去的人，特别容易发现，跟在高层左右的人特别容易被提干。 2、很喜欢从自己的角度去思考这个人他自己喜欢不喜欢，于是，投其所好，让他满意的人，也就非常容易被提拔出来被当作干部。 做中层干部要有三个条件： 1、凝聚力。团队精神。让大家愿意一起巩固一个团队为你工作。2、亲和力。你可以威，但不要凶；你可以严，但不要苛。做一个高层主管要有威严，但不需要人家怕你。一旦别人怕你了，没有人敢给人提意见；一但别人怕你，公司什么地方错了有危机了，没有人敢点出来；大家因为怕你，而躲着你，也就是没办法一起把一个项目或一个事业做好。3、创意。凡是能够改变组织或单位的生产力，凡是能够改善公司的效率的思维，都是保创意。创意在管理中的体现是发现人家发现不了的瓶颈，看别人没有看到的事情。干部是需要培养的：作为一个领导者，要把很多时间拿出来与下属交流，沟通，甚至于做教育。中层干部的能力是高层主管指导的、提拔的、教育的、而且不断地纠正他的错误。 任何有能力的人才都是培养出来的，不是生来就拥有能力的。没有什么叫做自己会让自己变成干部的，都是培养出来的。要做管理干部就要自己努力，这种理解不全对，如果公司不做培养，仅靠他(她)自己是很难变成合格的人选的。每年年底对公司做一个全面的检查。对公司的管理和干部他们有多少贡献、百分之多少的贡献做一个全面的检查。什么叫做职业经理人？职业经理人又叫做职业干部，职业管理者。一个公司不可能每个经理都是职业经理人，如果你这样认为，何必要加个 Professional职业化、专业化这个词？ 1、职业化的技能像个做事的样子。 2、职业化的形象干一行象一行。 3、职业化的态度用心把事情做到完美。4、职业化的道德坚持品牌责任。不称职的经理人其实不少，我们要对他不足的那部分尽量地弥补。1、这四个职业化，每个 25 分，只要总分在 80 分以下的，都不能叫做职业化。在 80 分以下的充其量只能叫做经理人，不能叫做职业经理人。2、这中个里面，一定有一个是非常高，有一个是非常低的，那个最高的和那个最低的，中间如果差 15 分，这就说明你的反差(标准差)太大了。反差不可以太大。3、把四个里面分数最差的那个找出来，那是短板，无意当中你的短板破坏了其他三个的分数，要全力以赴地先解决这方面的问题。如果短板太明显，其他三个再好也没有用。【中层对高层】 1、让上司知道你对问题了解的正确性和程度。 2、让上司重新考虑这个指令或要求的可行性。3、让上司同意你所需要的资源和支持，包括执行时间。 资源简单的说，就是人力、物力和财力。 支持就是后勤保障系统。 时间就是计划表。作为领导，传达指令下去的时候要有一个文件，叫做指令接受报告 ，包括以下内容： 第一：你对你上司对你所交办的事情，你的领悟是什么，你知道的事情是什么，你的体会是什么，到什么程度？ 第二：你认为领导干部这一句话或这个要求，可行性，成功概率是百分之几？第三：为了把领导这个命令贯彻，你需要多少人力、物力、财力，你需要什么样的后勤保障系统，你需要多少时间？ 【中层对基层】 1、了解下属对问题了解的正确性和程度。 高层与中层之间的矛盾和冲突，在中层与基层之间再遇到时，就不需要重新再表演了。 一个公司的指令传达，一定是自上而下，从高层到中层，再经中层到基层的。所以，你把中层与高层之间的问题在中层与基层之间就要事先把它想好，也就是不需要什么东西都要重新再来一遍冲突，再来一遍磨擦。你要主动的去问你的下属。部下在安静没有声音的时候，好像他知道，你看他的眼睛就总感觉到他好像不太知道的时候，要主动去先问他。2、让下属参与上级指令或要求的可行性分析。 脑力激荡三原则 原则一：凡是跟这个事情有关的人都要询问；原则二：任何方法和意见都不可以当场批评；原则三：在众多的想法和意见里面，要总结出一个答案。3、 指令传达文件 ，命令的贯彻。 供应链有两种，一种是内部的供应链，一种是外部的供应链。 内部的供应链：公司内部的供应链是指公司内部与内部之间的供需关系。 总经理首先要弄清楚中层在做什么。有时候，如果总经理不小心讲错话，是因为他对中层的工作的职能、权责、作用没有理清楚所致。 总经理要理清每一个下属的权责、职能、作用。 通常情况下，操作权力分为三种。 1、完全自主：不要向谁请示就可以自动自发地操作。 2、有限自主：报备请示以后就可以操作。这个是最难做的。什么叫做报备？报备多少？是不是只报备一次？报备以后其他东西我来做会不会有一些枝枝节节的问题？对执行过程中的问题和枝节，你可以自主处理的权限与范围有多少？3、不能自主：没有经过上面的允许和同意，不能操作。我们一但要开始启动我们的供应链，我们就要先说清楚三个方面的要求：1、作用、功能与权力。2、权力中的功能：完全的自主、有限的自主和不能自主。 3、跟上面报告的时候，如果是紧急报告，通过哪些途径？ 平行部门的链接是非常困难的。一、确认你与其他部门的分工，有无重叠或空白的地方 1、重叠。一个员工上面有两个以上的上级，叫做权力的重叠，这样，要么都管，要么都不管。如果一个工作或一个项目有两三个主管同时指挥，我们要安排优先顺序。谁是第一优先，谁是第二优先，谁是第三优先？谁是第一顺位，谁是第二顺位，谁是第三顺位？2、空白。分工分的太细了，就会有些事情没有人做。工作中一定有些变化和想不到的事情，突发性的事情和没有预想到的事情的出现，就会产生工作分工的空白。出现这种现象，我们需要有一个补位的人来处理。补位是指只要发生事情就是你去，不要问为什么。 二、从一个程序(步骤)过来，再向下一具程序(步骤)时，有无脱钩的可能 Kanbang 管理是日本话中标识牌的意思。就是在传递设备的上面挂一个牌子。这个牌子上将每个部门划在对应的格子里，相应的部门负责或接收人收到后盖上自己或自己部门的印章，并签上详细的年月日时分的时间。表示对方知会了或拿过了这里的信息、物质。当这份资料或物质、信息到了最后终端时，收到它的人是要先看 Kanbang 的，如果这里的内容不符合规范或时间有出入，就要追究或追溯。在公司送文件、送资料、送物料时，事先做一个计划，这个东西要在公司内走多久到终端，对耽误时间或进度的人/部门，要进行追究甚至处罚。可以有效地防止传递断链和脱钩。 什么叫配合度好？有四个标准： 1、在项目操作时，主动负起责任。2、在项目操作里面自己主动检讨问题。3、在项目操作的过程中，自己部门的利益放在后面，他人的利益放在前面。4、在项目操作管理中，自己主动与其他部门沟通。 三、随时提醒其他平行部门“按时送到”或“已经转送过去”的工作。工作中随时提醒自己，该到自己这里的东西为什么还没有过来？Job Order 工作指令 Job Order 工作指令用于下项目、派工作和布任务时。这个工作指令下去的时候，要注意三个事情：1、每一个部门是怎么分工的？空白的地方怎么被位？重叠的地方怎么安排优先顺序？ 2、 我们要想一个类似广告牌管理的方法，来保证这个东西能准时到达它该到达的地方。 3、我们要预防人性的弱点，对一个人不主动地去寻找或不主动地去提醒，我们要给予什么处理，免得他们还是由于一种惰性而脱钩。中层与基层的链接 一、对各下属做任务与权力分配。 工作中如果你只顾派遣工作，你就会发现：原来他们对于执行，监督与预算并不是非常地清楚，甚至于这个权力是不是在这个范围之内他们事先都没有搞明白、而你光是交代，也没有给他们一个反问的机会，就弄成这样的了。二、报备与学力 什么叫做报备？报备是要求一个弹性空间和操作的范围。 1、报备不是只报备一次，是中间每一个环节都报备一次。 2、报备不是婆婆妈妈的，巨细靡遣地一句话一句话的问。报备是指报备一个框架范围。这个范围有个上下百分比的权限。 3、临时发生变化或有了新的问题，要即时的再提醒上级。任何项目和任务在操作的过程中一定会有些突发的状况的。一个人在加入公司以前，可能学历会被别人所关注，但加入到公司里面以后，他的学力是相当重要的。如果他有较强的学力，他就容易把复杂的事情、枝枝节节的问题处理得很好。 三、汇报的途径下属如何才能找到你？ 要告诉你的下属你常用的手机及电话号码，以方便他们随时能够找到你。有时候，一个事情的危机是一瞬间发生的。但有的场所是不能带手机起去的，你可以将手机交给服务人员，告诉她/他，接一通电话给她 /他 10 块钱，重要的事情及时让下属能够找得到你。我们不需要把员工统统放到一个大楼里面，把大楼做得很高，而应该担心的是他们不能链接出去，去找客户。一个公司的供应链强调的就是你的速度跟你的便利，不是统统弄到一个总部、一个大楼里面。这个观念在我国正在启动，大家正在思考，但是在欧美已经有 30 年了。世界各国都是在以移动链接的方法来快速地拓展自己的业务，而不是把自己的楼搞得很高很大，让大家统统进来。从高层看中层： 业务或工作项目出现问题/缺失/瓶颈/错误，就是“必备能力不足”的现象。一、能力分三个等级： 1、必备能力上岗的能力。最重要的能力。这个能力不足，其他的就没办法再谈了。 准备一个本子，专门记录你的中层工基层人员他的基本能力为什么不足，对他应该有的必备能力会出现错误、缺失和瓶颈。 2、储备能力可能接项目、接任务的能力。 3、进阶能力当主管/领导的能力。 中层干部要有个起码的必须能力和储备能力。交给他一个任务他可以完成，丢给他一个项目他可以把它搞好，而且自己在岗位上的基本工作没有问题。为此，工作中对你的成员或下属，应尤其关注他们的基本能力与扩张能力。至于进阶能力，暂时不必要去想那么远。 二、分析中层能力不足的类型。 先把必备能力搞到八九十分，再去搞储备能力；如果储备能力没有搞到八九十分，就不要去弄那个进阶能力。集中精力打攻艰战，往往容易有所成就，过度分散精力，每一个地方都做一块，到终，可能哪一块都做得不到位。人应该有远见，但是连近的东西都还没有完全弄清楚之前，远的不好过份去奢望。像我们看到天边有一个很漂亮的彩虹，便动身去寻找它，但由于心急，路边有一个坑都没有看到，掉下去了，结果可想而知。 三、对不足的能力采取辅导策略。1、所谓辅导不是指辅导一个工作，是辅导一个技术。工作只是一个项目或一个任务的名称，技术是一个操作的方法。2、辅导不是从外面找个都是来辅导，或者找个教官来辅导，辅导是资深的干部和员工自己本身要担任一个辅导的责任。 3、辅导不是辅导一个理论，辅导是理论+