爱立信研发成本管理案例分析第 3 章爱立信战略环境及研发组织结构分析3.1 爱立信的战略环境分析全球电信业所面临的市场环境发生着重大变化，其中一个重要特征就是正在逐渐由暴利时代走向微利时代，微利将是今后电信业发展的显著特征之一。金融危机导致的经济衰退影响了全球电信运营商的盈利能力，英国电信公司于 2009 年 5 月宣布，由于其全球服务部门营运表现欠佳，2008 年全年亏损 1.34 亿英镑;挪威电信运营商也宣布 2009年第一季度净利润下滑了三分之二。经济环境恶化给电信业带来的负面影响仍在加剧，由于运营商多数调低了对 2009 年的收入预期，所以控制成本成为运营商应对金融危机的经营策略之一。从专业市场调研公司 15 叩 ph 获得的数据显示，2009 年全球电信运营商移动通信基础设备投资额将可能只有 394.18 亿美元，相比 2008 年的 429.2 亿美元，下滑了 8.2% 。 。Inroneties 首席分析师 St 即 haneTeral 曾表示，2009 年全球电信运营商的资本性支出将会持续减少。运营商对核心网和传输网的硬件设备需求下降，处于同一价值链的设备制造商将会处在激烈的市场竞争环境下，通信设备的供应商的销售机会大幅减少，价格竞争突显，因此，有效的成本控制将成为在这场竞争中的制胜关键。目前爱立信仍是世界最大的移动系统供应商，为世界上主流的移动通信标准提供设备和服务，爱立信还在 IMS 和软交换领域都保持着领先地位。处于行业领先地位的爱立信己经注意到由于通信市场的变化导致的价格竞争，早在 2003 年北京的“爱立信战略与技术峰会”上，爱立信首席执行官思文凯就明确表示:“只有低成本运作才能让公司盈利” 。在全球电信业低迷时期，爱立信认为控制成本已经成为扭亏为盈的最好出路。由于机构设置、运营机制等直接影响到管理成本的支出，爱立信决定简化组织结构，降低经营管理费用。3.2 爱立信研发组织结构3.2.1 爱立信研发组织的层次分工研发型企业的组织结构必需能够对企业的研发产生积极促进作用，不当的组织结构不仅不会促进研发，反而会对其产生巨大的阻力。在这一点上，国内的研发型企业组织结构普遍存在层次分工不明确的问题。研发组织大都在产品研发的基础上进行了角色分工，比如分成系统分析员、顶层逻辑设计人员、代码编写人员、验证测试人员等。但是国内大多数公司没有把科技创新和一般技术问题区分开来，技术人员层次分工不明确导致目标职责不明，混同操作现象严重。调研结果显示，有 61%的企业不知道项目负责人只应解决技术问题，同时有 43%的企业不理解项目负责人只应负责技术状态，而不是技术创新” 。因此，研发型企业在设计组织结构的时候，应该首先考虑对企业的研发组织进行不同研发层面的分工，明确区分面向科技的研发和面向产品的研发。科技研发的目的是探索未知的知识，是对未知知识的探索过程。科技研发允许失败，而且失败的几率很大。对科技研发而言，成功与失败都是成果。但产品研发的目的是研制新的产品，是一种对己知知识的实现过程。对产品研发而言，研发必须有成果，成果就是有价值的产品。产品研发不允许失败，失败就是企业决策和管理的失误。对于以上两种研发类型，企业可以根据自身发展战略选择其中一种开展企业研发工作，也可以兼而有之。爱立信一直以其对研发的重视和对技术创新的不懈追求而著称，其研发投入始终高居业内榜首。爱立信的研发囊括了科技研发和产品研发两个部分。科技研发使爱立信走在移动通信技术的前端，使得爱立信拥有业界最大的技术专利和知识产权储备，所拥有的专利数超过 24，000 项，其中 GSM，UMTs/wCDMA 和 LTE 专利数量位居全球榜首l。虽然科技研发并不直接创造利润，但是为爱立信间接带来的利润，以及对整个社会的贡献是不可估量的，社会责任和企业责任并重的爱立信是不会减少在科技研发层面的投入的。产品研发是爱立信的主要利润来源，但是在电信运营商持续减少资本性支出，对通信骨干网设备需求逐渐下降的行业大环境下，爱立信必需重新审视自已在产品研发方面的投入和产出。同时兼顾两种研发层面的爱立信，在设计组织结构时，对科技研发和产品研发进行了区分。爱立信的组织结构如图 3.1 所示。在这样的组织结构中，明确区分了科技研发和产品研发，承担科技研发的爱立信研究院成为必不可少的支撑性部门，负责产品研发的研发部则与市场部一起形成与市场连动的产品研发生产线。3.2.2 产品研发相关部门介绍在爱立信公司里，和产品研发层面相关的部门主要包括二大类型的部门:市场部和研发部。爱立信的市场部是产品研发的发动机，对研发需求具有拉动作用。其整体上按地区划分，是地区和产品的利润中心。市场部的主要角色有客户经理和产品经理。在爱立信的宏观领导下，市场部既是受公司控制的利润中心，具有产生利润和经营管理的职能，同时也是某几种产品的责任单位和相应地区的市场责任单位，对产品的设计、生产制造及销售活动有领导作用。爱立信的市场部是以产品和客户为中心的，除了负有某种或某几种产品的生产、研发拉动、销售等职责外，还负责本区域内的客户和客户需求、以及本区域所特有的法律、文化等问题。按产品类型划分的研发部，是产品研发中心。爱立信的产品种类繁多，每种产品的研发和销售都能形成一个能独立自主经营的“企业” 。爱立信按照产品类型的不同，将全部产品分成了三个大类，设置了对应三个产品的研发分支部门，它们分别为网络、全球电信专业服务与多媒体三大产品研发部门，凡是与该类产品有关的设计、研发、技术服务等业务都安排在相应的产品研发部中进行。爱立信的三大产品研发部，分别侧重于三种不同的客户领域，分别是网络运营商与服务供应商、企业解决方案和消费通信产品。每个产品研发部都由一位身兼企业执委会成员的执行副总裁领导并负责本部门的盈亏。这一组织结构的调整于 2007 年 1 月 1 日正式生效。爱立信的产品研发部不涉及销售、客户现场服务等业务而是专注于产品的研发。研发部的角色主要包括系统管理工程师，设计工程师，代码工程师和测试工程师。作为一个跨国企业，爱立信的组织机构非常庞大，但仍保持着扁平的直线式管理方式，一个员工的直接管理者是其直属部门的部门经理，部门经理向区域经理报告，区域经理向全球管理者报告。3.3 爱立信成本控制问题分析爱立信是电信设备供应商中的代表公司，作为跨国电信设备制造商，爱立信的研发具有以下三个显著特点:1.研发设备投资大根据 2002 年一 2008 年公司内部统计显示，爱立信在全球 30 个国家里建有 100 个研发实验室，共投资了约 2000 个 AXE 系统，1，500 个 Cello 平台，l，500 个 TSP 系统，使用了至少 1，700 个交换机和 300 个路由器设备。根据最新统计显示，上海研发中心在 2009 年前三个季度的研发设备投资为 21，312KSEK(千瑞典克朗 )。2.产品跨度大爱立信不仅提供核心网设备，还提供传输、接入网设备和其他移动、固网的管理应用服务产品，随着 ALL 一 OVER 一工 P 概念的产生，爱立信也相应地开始开发 IP 网络的相关设备。其主要的产品如图 3.2 所示:爱立信的产品遍布通信网络的各个环节，拥有全套的、端到端的通信网络解决方案。3.研发活动地域跨度大爱立信在多个国家和地区都设置了研发机构，这样可以发挥其跨国公司的优势，利用地区劳动力成本差异，降低研发的人力成本;并且分散的研发机构也增加了爱立信公司的抗风险能力。但是由于时区、文化等的不同，随之而来产生了管理费用增加和工作效率低下的问题。通过分析爱立信的主要研发特点，以缩减成本为战略重心的爱立信在产品的研发成本方面面临着二个主要的问题:1.研发设备的成本问题。爱立信作为研发型企业，非常重视企业在测试与验证上的投入。因为高新科技产品与传统产品不同，高新科技产品的一个重要特征是:产品越来越先进，但错误的含量也越来越高。因此，只能通过充分地测试与验证，才能有效地降低产品的错误含量，满足市场的要求。从发达国家高新科技产业的研发来看，产品测试的费用和测试周期占产品研发费用和周期的 40%左右，并保持上升的趋势 3 。随着运营商通信骨干网络的基本建成，运营商对新增大型电信设备的需求和原设备的扩容需求都在降低;并且由于电信资费的不断下调，运营商为了获得更多利润必需向用户提供更多的、丰富多彩的增值服务。因此通信设备提供商的利润点己从原来的提供骨干网核心设备和传输设备的基础上，转移到提供具有增值服务性质的边缘设备和产品上。爱立信当然不能固步自封于骨干网设备的研发、维护上，必需要研发更多的具有增值服务性质的设备和产品。只有运营商通过增值服务赢得更多用户，获得更多利润，才能带来对电信设备的升级换代和扩容需求，从而作为设备提供商的爱立信也才能获得更大利润。爱立信的产品线由深变广，许多应运而生的小产品层出不穷。有些产品虽然小，但由于是电信级产品，开发和集成测试需要庞大的运营商网络的支持，例如 MOB1LE 一Tv研发项目需要 3G 网络支持， M 咫项目也需要 3G 网络环境。运营商不可能准许爱立信使用它的商用网络进行产品研发测试，因此爱立信必需要建立属于自己的类运营商网络的研发测试实验室环境。如果依照传统产品研发模式的作法，为每个产品立项、进行投资，对于这些本身市场价格并不高的小型产品，收回投资都很成问题，更不要说盈利，还会造成实验室设备的重复投资。但是如果放弃了这些增值服务类产品的研发，爱立信将无法保持跟运营商的紧密结合，所拥有的市场份额就会逐渐萎缩。如何既能通过研发增值服务性质的小型电信应用产品来保持公司竞争力，又能保证这些小型产品用最小的成本投入获得最大回报，是爱立信急需解决的问题。2.研发人力成本的问题由于爱立信的产品跨度非常大，研发的地域跨度也非常大，随着市场变化，不断有新产品的研发需求出现，随之而来的新项目立项，新研发团队成立，需要的研发人员越来越多，如何控制研发队伍规模，有效利用现有的研发力量，如何控制公司总体的研发人力成本是爱立信需要解决的另一个问题。另外由于一些产品在某些地区退出市场，这些地区的相应的研发团队也要进行合理的安置。公司辞退这些暂时空闲的研发人员，或让这些人员在原地区等待新的研发项目都不是有效的解决办法。如何不因项目终结而流失或闲置研发人力，被原项目释放的人力资源能不能有效、快速在全球范围内被其他新项目重新使用，也是爱立信需要思考的问题。因此爱立信必需站在战略高度，从全球范围内考虑研发成本问题，建立一个有利于控制研发成本的研发组织结构。3.4 基于成本控制的研发组织结构爱立信的产品众多，为这些产品研发而启动的项目更是数不胜数。在如此庞大的产品研发规模下，单独研究一个项目的成本控制并没有多大收益，因此需要从战略角度上对整个爱立信公司的全部研发项目进行共性和差异性分析研究。仔细分析爱立信的研发部门和研发活动，爱立信发现公司的研发部门是按产品划分的，这些不同的产品需要不同的智力成本，但有很多项目在研发测试硬件平台上有着相似或相同的地方。比如很多产品的集成测试环境是一样的，例如 MOBILE 一 TV 和 M 邓都依赖 3G 网络，还有很多研发环境在使用相同的 CISCO 交换机或路由器。通过对这些设备使用情况的分析，发现很多项目的实际使用并没有达到所拥有的硬件设备的最大容量，换句话说也就是有不少设备可以被多个项目共享。例如一台 48 口 C 工 SCO 交换机在工PMUX项目中端口有一半是闲置的，可以供其他项目使用。如何在不同项目之间最大限度的共享物理硬件设备，如何知道项目使用的硬件设备还有多少容量可以被别的项目使用，在共享的设备上如何保证各项目不受影响，需要一个部门对设备共享进行跟踪和控制。从项目的角度，如果没有明显的好处没有项目愿意共享自己的设备，就算闲置在那里，项目对硬件的投资己经成为过去式，用与不用该设备对项目没有什么影响，没有必要去跟别的项目共享自己的设备。因此仅凭借项目之间的自发性合作是不可能实现设备共享的，必须有一个项目之外的部门来管理设备共