商学院案例：优秀企业衰落的五个阶段有一天我在家，餐桌上摆满了我要用的研究资料，我对着笔记本电脑发呆，想要弄明白公司的衰落过程，我对太太乔安妮说：“要搞懂公司为什么会衰落比弄清楚它们怎样才能取得成功难多了。”不论我怎么建构或是模拟各种框架模型，以了解公司衰落的过程，我总会发现一些特例以及同模型不吻合的案例。乔安妮建议我再读一读托尔斯泰的安娜卡列尼娜， 这部小说在开篇处写道：“ 幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”写完本书之后，我又重温了小说中的这句经典名言。在研究了公司的繁荣与衰落之后，我的结论是：相对于公司走向卓越之路来说，公司更有可能走向衰落，建构一个有数据支撑的公司衰落模型要比建构有数据支撑的成功模型难得多。即便如此，我们还是能够从对数据的条分缕析中勾勒出强者衰落的模型。当然，这并不是公司衰落的决定性因素，有时公司衰落可能并没有完全遵循我们总结出的模型(公司有可能因为欺诈、霉运当头、丑闻等多种原因陷入低谷)，但它却是对我们这项研究的一种准确描述，只有一个特例(大西洋 太平洋茶叶公司在衰落第二阶段的表现和其他公司不同) 。统计学教授乔治 伯克斯曾经提出： “所有模型都是错误的，有些模型是有用的。” 本书中提出的衰落模型对理解本书内容是有帮助的，至少在解读卓越公司是如何陷入衰落时是有帮助的。对于那些想要防止衰落、预见衰落周期或者扭转衰落态势的领导者而言，这种模型也有着重要意义。衰落模型包括依次出现的五个阶段。我先概括一下它们的主要内容，在后面的章节中我再对每一阶段给出更详尽的分析。企业衰落第一阶段：狂妄自大优秀的企业可能会变得故步自封。尽管企业的领导做出了糟糕的决策或是丧失了自律性，但企业原先积累起来的力量在短期内仍会推动它继续前进。当我们变得傲慢自负，认为成功是理所当然的，忽略了最初成功的真正动因时，衰落的第一阶段就悄然降临了。当成功者开始把自己的成功挂在嘴边(“我们之所以成功，是因为我们做了这些特别的事 ”)，而不是深入发掘、洞悉成功的原因(“我们之所以能成功，是因为我们知道为什么做了特别的事，我们也知道在什么样的条件下，原来的做法并不管用”)，那么衰落很有可能就会接踵而来。很多人获得成功是因为撞大运的缘故，如果这些人不能认识到运气在他们成功中所起的作用，过分夸大自己的优点和能力，最后他们也就难免不狂妄自大了。企业衰落第二阶段：盲目扩张第一阶段滋生了目空一切的傲慢情绪(“我们这么厉害，我们可以做任何事 !”)，会让你进入衰落模型的第二阶段。如果你有这种贪得无厌的心态，就会希望企业的规模越做越大，增速越来越快，听到的赞美越来越多，得到的所谓“成功光环”也越来越炫目。处于衰落第二阶段的企业已经丢弃了将它们带到第一阶段成功之前的持久创造力，在无法取得卓越成就的领域盲目扩张，抑或过分强调增速而不能确保取得领先优势，或者同时犯下两种错误。如果一个企业不能考虑自身实力而盲目扩张，造成关键岗位上缺乏能力超群的干将，那么它就等于自掘坟墓。对任何成功的企业而言，骄傲自满和因循守旧都是成功路上的拦路虎，盲目扩张更能准确地解释它们失败的原因。企业衰落第三阶段：漠视危机当公司进入衰落第三阶段之后，内部的预警信号开始频现，但是公司外部“固若金汤”的表现让公司领导者对不佳的业绩视而不见，或是认为困难只是“暂时的”、“周期性的”、“不至于那么糟糕 ”、“ 没有什么大不了的 ”。在衰落第三阶段，领导对负面的数据半信半疑，对于正面数据则夸大其词，把模棱两可的数据都解读成好消息。当公司遭遇挫折的时候，决策者会把责任归咎于外部因素，而不是去承担责任。高效能团队所特有的知无不言、言无不尽的风格也在逐渐消失，甚至完全消失了。如果企业的决策者过分冒险而又没有充分考虑冒险的后果时，那么他就会把公司推入虎口，公司马上就会陷入衰落的第四阶段。企业衰落第四阶段：寻找救命稻草在衰落第三阶段累积的威胁或风险转变成了现实中的不利局面，企业兵败如山倒的颓势尽人皆知。关键的问题在于，公司的领导者会作何反应?是去抓救命稻草，还是回归最初的创造辉煌之道。处于衰落第四阶段的公司在寻找救命稻草的时候，会有一些常有的表现，包括起用踌躇满志的领导、采用激进却未经证实的策略、推行暴风雨式的变革、研发一鸣惊人的产品、尝试改变行业版图的收购或是寻找其他一蹴而就的良方。采取这些突击战略的效果最开始看起来还不错，但最后的效果就不一定理想了。企业衰落第五阶段：被人遗忘或濒临灭亡一个公司在衰落第四阶段停留的时间越长，越是急迫地想要寻找脱困办法，公司的处境就越有可能急转直下。在衰落第五阶段，因为屡屡受挫以及代价颇高的犯错，公司的财力大受影响，士气受挫，公司的领导者已经放弃了打造卓越未来的努力。有些时候，公司的领导者干脆把企业一卖了事; 还有些时候，企业慢慢衰落直至被人遗忘; 如果碰到一些极端的情况，企业马上就寿终正寝了。尽管我们的研究表明，公司在陷入衰落的时候，通常会依次走过这五个阶段，但跳过其中的某一阶段还是有可能的。有些公司会很快走过衰落的五个阶段，而有些公司则要在衰落中挣扎多年甚至是几十年。真力时公司历经这五个阶段耗时 30 年，乐百美公司从第二阶段一路下滑至第五阶段仅用了 5 年时间。(本书即将付梓时，贝尔斯登公司和雷曼兄弟公司这些金融大鳄倒闭的速度之快让人感到有些不可思议。) 有些公司在一个阶段停留的时间会比较长，在另一个阶段则只是停留片刻。例如，埃姆斯百货公司在第三阶段停留的时间不到两年，而在第四阶段则整整消耗了十多年才转入第五阶段。不同阶段之间也会相互交错，前几个阶段遗留的问题在之后的阶段也会继续影响公司经营。例如，狂妄自大很容易同盲目扩张同时出现，甚至和漠视危机同时出现。商业案例：危机“四”伏的本山商业帝国“中国有一个名人企业家，正时刻面临着危机的风险，你们猜是谁?”这是危机管理专家艾学蛟在多次教授总裁班课程时，常常让学生猜的一个问题。每次，大家都会猜到是赵本山。“这说明：赵本山的产业集团所面临的风险是大家都意识到的。”艾学蛟认为，赵本山商业帝国的危机主要来自于四个方面：自身定位偏差、利益分配不公、接班人缺失以及个人健康风险。可能很多人会发现：如今的赵本山越来越像一个商人或企业家。艾学蛟认为，赵本山在公众中的形象和地位，是依靠其出色的表演而树立的。但是，赵本山现在更多是以一个企业家的标准要求自己，这是否会引起更多的人对原有心目中那个笑星赵本山的角色产生质疑。虽然赵本山培养了一批二人转演员并助其成名，而这些人也在卖力地为他挣钱。将来一旦翅膀硬了，在付出与回报不相符的情况下，这些弟子们会不会自立门户?艾学蛟认为，这显然是赵本山遇到的危机之一。在健康问题上，会有更多人为赵本山而担心。2009 年 9 月 30 日，赵本山因脑出血病倒，对他的健康发出危险信号。赵本山事必躬亲的个性，以及在艺术上和商业上都有强烈追求的做法，给他的身体健康带来了巨大的负荷。身为企业家的赵本山，其健康问题显然不是他个人的私事，而是关乎一个集团的命运走向。因此，赵本山应该给自己更多的休养空间。另外在接班人问题上，赵本山也面临着明显的危机。艾学蛟认为，赵本山的事业已经达到一个顶峰，本山传媒将来由谁来接班?将来，赵本山的事业一旦需要有人接手，又有谁有足够的能力来继承?“由于名声太大，人们已经把赵本山推向了神坛，在他周围全是一片掌声。他几乎听不到中肯的建议，甚至是批评。”艾学蛟认为，当一个人出名时，保护自己不招来嫉恨的一个方式就是低调和谦虚。然而，赵本山的做派并不低调，也不太谦虚。他专门买来了自己的专机，而他的专机每一次起飞、降落，都会引起全国人民的关注，如此张扬的做法，与中国的传统文化是相悖的。正如易凯资本首席执行官王冉( 博客) 所提醒的：如何把个人品牌转化成企业的结构性资产，就需要探讨如何完成将企业去名星个人化色彩，只有这一瓶颈问题得以解决，才能实现明星企业的可持续发展。