中原石化公司班组绩效考核体系第 3 章中原石化班组绩效考核现状31 中原石化简况及其班组绩效考核现状311 中原石化简况中原石化是中国石化中原石油化工有限责任公司的简称。地处河南濮阳，是由原中国石油天然气总公司和河南省人民政府合资建设的大型石化企业，为国家”八五”重点建设项目，总投资 4933 亿元，主体装置 1996 年 7 月建成投产。1998 年，根据国务院关于石油石化体制改革的决定，中原石化划归中国石油化工集团公司领导和管理。2005 年，进入上市部分一中国石化股份公司，公司注册资本 24 亿元，其中：中国石化股份公司占9351，河南省占 649(河南投资集团 455、濮阳市 194) 。中原石化现有八套生产装置，初始规模为 14 万吨年乙烯、12 万吨年聚乙烯、4 万吨年聚丙烯，2000年进行第一轮技术改造后，乙烯装置设计规模为 18 万吨年，经过技术改造和技术攻关，实际产量达至 JJ21 万吨年。聚乙烯、聚丙烯装置设计能力分别为 20 万吨年和 6 万吨年，实际产量 22 万吨年和 8 万吨年。另有汽油加氢、苯抽提、制氢、丁烯一 l、催化裂解制丙烯(oCC)五套副产品深加工装置，产品主要有聚乙烯、聚丙烯、苯、丁烯一l、MTBE 等。公司现设 11 个处室，10 个车间，3 个基层单位。中原石化作为目前中部地区唯一一家乙烯企业，自 1996 年投产以来，累计生产各类化工产品 680 余万吨，上缴利税 15 亿元以上，为河南省和中国石化的发展做出了应有的贡献。目前，公司根据集团公司“十二五”化工业务发展目标部署，正以强烈的责任感、良好的精神状态，认真抓好 60 万吨年 MTO 示范项目建设等各项工作，不断增强企业发展后劲，努力把公司建设成为特色鲜明、具有较强竞争力的乙烯企业。312 中原石化班组绩效考核现状(1)考核背景。近年来，随着中国石化企业管理的加强和改革的不断深入，中原石化的企业管理也在不断加强，对绩效考核也越来越重视；最主要的是，随着中国经济的迅猛发展，国内对石化产品需求在不断增长，面对难得的市场机遇，石油石化行业的国有企业、民营企业以及跨国企业等都在大规模投资建设新的装置，这些新投用的或在建的装置都需要相当数量的石化行业管理人员和操作人员，它们用相对优厚的薪酬或条件来招聘人员，因为中原石化人员的薪酬相对较低，结果造成了人员特别是业务水平相对较高人员的流失。为留住人才，中原石化根据自己的实际情况，对激励机制特别是薪酬制度进行了局部的改革，为此在绩效考核方面作了有益的探索，取得了一定的成效。初步建立起了以效定资的考核分配 JOLN。按照公司对基层单位、二级单位对班组，班组对职工个人逐级制考核标准和考核办法，根据考核办法逐级考核，兑现绩效工资。该分配制度较好地体现了“三个拉开” ，一线生产岗位、一线管理及辅助岗位、公司管理岗位工资都有了实质性的差别。(2)考核内容根据笔者的工作实践和专项调研时查阅各单位的考核标准来看，目前各单位对员工的考评内容主要从“德、能、勤、绩几个方面来考核，但更侧重于考核几项生产技术指标的完成情况，如生产任务完成情况，有无安全事故发生等，考评结果主要是用来作为发放绩效工资的依据，其他基本都还未涉及。(3)考核方法中原石化作为国有企业，经过 1998 年石油石化体制改革后，其体制仍然没有大的改变，只是运行机制、管理方式等方面作了一些改革，目前中石化集团公司和股份公司是决策中心，原料的调配和主产品销售由股份公司总部有关部门和销售公司负责，中原石化是利润中心，中原石化所属各二级单位包括中原石化是成本中心，主要是按照集团公司下达的生产任务指标和投资、成本指标，确保圆满完成生产经营任务，加之公司按照集团公司总部的要求，安排组织生产，企业类似于一个任务型的“大车间” ，以确保生产稳定和产品质量为主要任务，在员工考核管理方面也没有用太多的精力去研究。目前考核方法主要采取关键指标考核的办法，即企业根据年度主要指标，制定几个关键指标考核各单位，各单位再根据考核结果对班组进行考核，总体上公司的绩效考核工作还比较粗放。在考核方式上，各单位对班组的考核，有单项考核，有综合考核，有月度考核，也有季度和年度考核，内容不一致，形式不统一，标准不一样，单位与一单位之间可比性不强，不同单位之问职工的可比性不强，有的甚至同一个甲位的职工之间可比性也不强。具体操作过程中主要是采取考察岗位工人在生产建设中完成工作的数量、质量：考查员工在工作期间的出勤情况；根据值班干部的观察和职工同事的反映来看员工工作积极不积极，态度如何等等，总之是一种不规范、比较粗放的考核体系。32 中原石化班组绩效考核制度存在的问题由于历史原因和目前改革不到位等现实原因，公司各二级单位和基层班组仍然存在“大锅饭、 “小锅饭 现象，任务完成的好坏，企业给与的兑现变化也不大，各单位按照简单的分配系数进行分配，没有体现员工绩效；同时由于中原石化的职工组成比较特殊再加上外部企业的“挖人，造成了职工队伍的不稳定。虽然公司为稳定职工队伍，在绩效考核内容和办法进行了一系列的探索，但由于大气候所限，绩效考核只是出于起步阶段，有许多不足之处，没有建立起适合中原石化的绩效考核体系，特别是对于基层班组，只是建立了一些简单的考核指标，导致相当多的一线员工对此很不满意，在各种场合呼吁并要求改进。笔者曾经在中原石化对部分一线职工进行的一次问卷调查，统计结果表明：认为需要改进班组绩效考核体系的占 90以上(其中改进指标设置、权重分配、分值计算的占 75)。结合中原石化班组绩效考核现状的调查结果，本人认为，由于多种原因，中原石化管理工作基础还不牢固，尤其是班组绩效考核工作还存在较多的问题和不足。因此，迫切需要改进班组绩效考核，拉出分配收入差距，体现个人价值，确保队伍稳定。这也是我们建立公司班组绩效考核体系的最主要的目的和推动力。321 对班组绩效考核作用认识上存在的问题由于历史原因，公司对绩效考核的作用认识不高，部分管理人员甚至公司层面没有把绩效考核作为一项重要的工作来完成，没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，将其仅仅定位在决定奖金发放等事务性工作上，甚至认为开展绩效考核也不会为企业带来效益，纯属浪费时间，而没有将其置于实现企业未来持续有效发展的高度上来认识。由于认识上的问题，公司没有一个统一的绩效考核体系，导致一些单位或管理人员不愿得罪人，和稀泥，得过且过，一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不认真制订有关的绩效考核内容，不严格执行绩效考核政策。在开展精细化管理工作后，公司上下才重视绩效考核的重要作用，并将其放到了加强企业管理核心内容的重要位置上。322 班组绩效考核工作中存在的问题(1)班组绩效考核工作随意性强，没有起到应有的作用。在考核时，主要采用主观判断法，考核者的主观认识决定考核结果，同时由于考核客体之间的个人差异(比如年龄、性别、个性等方面的差异)，也会影响考核主体的评价，导致考核结果缺乏客观性、公正性，使考核失去意义。究其原因，一是绩效考核指标体系设计本身存在缺陷，在工作分析和战略目标分解中，细化程度低，可操作性不强，容易出现偏差，导致考核和激励脱节，不能较好地起到激励作用；二是对具体考核主体没有进行专门的考核培训，也没有提出明确要求，考核时随意性强，影响了考核效果，班组员工感到不合理。(2)班组绩效考核指标设置不够全面。一是目前公司发展战略刚刚确立，管理流程等工作还正在建立和梳理，绩效考核的管理观念主要停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上，公司在绩效考核的过程中标准的设计不完善甚至不合理，虽然以德、能、勤、绩等方面作为考核内容，但过分侧重于生产指标，其他层面反映很少，没有建立学习型组织的观念，尤其缺乏促进员工学习和组织学习方面有关工作能力的指标，这样，企业的知识管理和组织学习这两大重要的管理理念便无法贯彻到企业的经营管理活动中去；导致企业发展后劲不足。二是模糊了岗位任职与工作效果之问的不同，没有突出业绩和效果的评价，且工作态度考核指标在考核中占的比例过小，不利于加强班组的责任心。(3)设置班组绩效考核目标值时，提供的超越空问不足。本文认为，关键绩效考核指标一定要预留合适的超越空问，使班组员工能持续得到激励，产生成就感，始终保持昂扬向上、积极进取的精神。即考核工作应该起到“跳起来摘到苹果 的作用，但是实际运行中，企业每年根据年度生产经营目标分解确定班组关键绩效考核指标的目标值，基本上没有预留超越空间，不利于班组挑战目标。(4)班组绩效考核指标过分注重收益和成本方面的定量数据，忽视了员工工作过程中的行为指标，标准化和规范化不够，这样就容易导致员工产生唯业绩论的的思想，不注重规范操作和工作能力的提升，对员工和企业的持续有效发展造成了不利影响。323 班组绩效考核结果反馈指导方面存在的问题当前，班组绩效考核结果反馈和指导工作重要性的认识和重视程度远远不够。(1)班组绩效考核结果反馈严重不足。班组只能被动接受考核结果，考核主体对绩效考核结果几乎没有反馈，考核结果没有被很好利用，未能形成正常、有效的沟通机制和完整、顺畅的沟通渠道，使反馈激励、控制和改善被考核者工作表现、帮助和提高绩效的预期目标不能实现。出现这种情况的原因有两种：一是部分考核人员担心考核结果明示后，会引起被考核者的不满，在以后的工作中采取消极甚至不合作的工作态度。因此他们从主观上就不愿意公开考核结果，更谈不上将考核结果反馈给被考核者，这样就使考核过程始终处于“暗箱操作状态；由于被考核者不能及时了解考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，所以也就不能对不足方面进行改进，使得绩效考核效果大打折扣。二是有可能由于考核工作流于形式，绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭主管意志得出结论，如进行反馈势必引起争议等。(2)班组绩效考核结果不能有效发挥指导作用。公司在实施绩效考核中，通过各车间、处室等收集、分析相关信息，得出的各种考核资源和最终考核结果只是落实到了奖金的微小差别上，没有运用到员工的个人成长发展、学习培训、薪酬激励以及人事决策等多项工作中，来之不易的绩效信息资源被束之高阁，形成了严重的浪费。(3)班组绩效考核结果运用单一。绩效评价仅用于绩效工资即奖金的分配，因为功能单一，这样在发奖金时，考核主体在考核时出现两种不良情况，或者主管偏见或者就容易走中间路线、做老好人；另一方面对于被评价人来说也不愿暴露或正视自身的缺点与不足，这样对于改进公司与员工本人绩效都十分不利。管理研究表明，只有封闭的系统才是可靠的，只有封闭的系统才是可控的，也只有封闭的系统才具备不断提升的功能。绩效反馈与指导是构成绩效管理封闭系统的主要因素，为实现企业战略目标目的而建立的绩效管理系统，必须注重绩效反馈与指导，以保持该系统的有效、稳定和不断提升企业绩效。324 班组绩效考核结果在发挥激励作用方面存在的问题薪酬激励不是考核的最终目的，但也应有很大的联系，绩效考核体系只有与薪酬激励机制、晋升机制和培训机制等相结合，才能更好发挥对职工的激励作用。与绩效考核结果直接挂钩的绩效奖金，是对班组绩效结果的另一种评估或评价，是对追求高绩效的一种鼓励和肯定，班组职工可以通过绩效奖金的多寡得知自己年度绩效的高低，进行自我总结和改进。这种兑现与实现绩效的间隔越短，其激励效果越突出。目前公司薪酬管理平均主义色彩还比较浓厚。每个月的绩效考核差距不大，年底绩效工资兑现时，则直接按级别进行兑现，没有和绩效考核挂钩，弱化了绩效考核的激励作用和效果。综上所述，当前公司绩效考核存在的主要问题是：由于没有形成统一的绩效考核体系，各部门、各车间开展考核的原则不一致、形式不统一、标准不一样，导致公司或车间的考核随意性强，个人色彩浓厚，严重影响了职工的工作积极性，已经成为影响公司和谐稳定和有效发展的重要因素，已经到了非解决不可的地步。第 4 章中原石化班组绩效考核体系设计41 建立以目标管理为核心的班组绩效考核体系