经济增加值在我国商业银行预算管理中的应用研究摘要：将经济增加值纳入商业银行预算管理体系，可以提升商业银行的管理水平，提高其创值能力，更好地体现价值创造的理念。文章分析了将经济增加值引入商业银行预算管理的意义，介绍了将经济增加值纳入预算管理的方法，并对其具体实施提出了若干意见。关键词：经济增加值；预算指标；预算管理一、商业银行将经济增加值引入预算管理的意义经济增加值的基本原理EVA 的核心是衡量价值，即公司在经营中是创造财富还是在毁灭财富。它考虑了带来企业利润的所有资本成本，即股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。如果 EVA 为负数，即使损益表上有盈利，也应当是亏损，也是在侵蚀股东的权益和财富。因此，经济增加值等于公司税后净营业利润减去全部投入资本成本后的余额，其计算公式为：EVA=税后经营利润-资本投入额加权平均资本成本率=NOPAT-NAKw由上述公式可以看出，计算 EVA 指标有三个重要的因素需要考虑，即税后经营利润 NOPAT、资本投入额 NA 以及加权平均资本成本率 Kw。其中，NOPAT 等于税后净利润加上税后利息费用、本年商誉摊销、递延税项贷方余额、坏账准备、资本化研究开发费用，减去资本化研究开发费用在本年的摊销；资本投入额是指企业经营所实际占用的资本额，即所有筹措资金的总额；加权平均资本成本率股权资本比例股权资本成本率债权资本比例债权资本成本率，加权平均资本成本率，既考虑了债务资本，又考虑了权益资本。预算管理目标导向的选择商业银行的预算管理是商业银行各项经营活动的实施和计划执行的数量说明，是一系列预算按经济内容和相互关系有序排列组成的有机体系，反映了商业银行在特定期间的价值活动计划。有效的预算管理对外可以提升银行对金融市场变化的应对能力，对内可以加强银行对现有资源合理的配置，使银行实时地调整其日常的经营活动，实现内部条件和外部条件有效地配合，而只有在科学的目标导向下，全面预算管理才能充分发挥其重要作用。我国商业银行大多遵循以利润为核心的预算目标导向，这要求商业银行以“利润最大化”为预算控制的核心，预算编制的基础和其主导考核指标都是会计利润。但是会计利润一方面未能扣除所有者的资本成本，另一方面基于GAAP 的会计政策和历史成本的会计计量造成了信息失真，因此会计利润不能全面、真正反映企业生产经营的最终盈利或价值，在这种目标导向下，商业银行只求得短期业绩，而忽视股东投资的机会成本，损害了股东的价值。随着我国商业银行法人治理结构的日趋完善，商业银行最终目标是实现股东投资价值的最大化，这必然要求其预算管理与为股东创造的价值密切相关，引入 EVA 价值管理、将价值管理纳入预算管理成为必然趋势，这就需要将 EVA 纳入商业银行预算指标体系。现阶段预算指标的不足及引入的 EVA 优点现阶段我国各大商业银行在预算指标的设置上，总行对分行以及业务部门的预算主要考虑利润总量指标，而不考虑利润的结构等问题。这种预算指标虽然也能做到口径统一，但易忽视各分行具体经营环境的差异以及给银行带来的潜在客户价值等，对银行长远价值增加做出的贡献仍难以做到公平、客观的评价;在预算指标的关联度上，目前预算指标设置时以业务或部门为基础设立了不同的指标，但由于各部门业务流程相互孤立，因此很容易造成指标各自为政的问题。将 EVA 引入预算指标体系，商业银行可以把它作为全面财务管理体系的基础，成为衡量银行所有决策的单一财务指标，在 EVA 体系下，战略企划、资本分配、并购或撤资的估价及制定年度计划等管理决策的所有方面全都囊括在内，为企业的经营管理活动设定了目标并提供了衡量尺度，为各个营运部门的员工提供了相互交流的渠道，使得管理决策导向明确，易于制定、监督，一切管理活动都基于前后一致的指标，而且这一指标总是以股东投资的价值增加为标准，从而有效避免了现阶段上述预算指标的缺陷。二、将 EVA 纳入商业银行预算指标体系EVA 中心的划分使用 EVA 预算指标的前提是 EVA 中心的划分，划分 EVA中心应确保其业务的完整性、独立性，即 EVA 中心应全面包含与之相关的产品或者服务；此外 EVA 中心的划分应简单明了、具有可实施性，不需对银行的业务流程和组织运作进行大的变革。我国银行采用的是总分行制度，总行为一级法人，下设一级分行、二级分行、县支行等三级纵向的分支机构。这三级分支机构有现成的财务报表机制，在 EVA 为核心的预算指标体系下，其本身就是 EVA 核算中心。总行根据本行发展战略制定全行的 EVA 目标，以此作为各个 EVA 核算中心在计划期内经济活动的依据以及业绩评价的依据，这是纵向的 EVA 核算中心。而每一银行内部经济增加值一般也由不同产品、不同部门或业务单元、不同客户所贡献，因此每一个分支行又可以按照横向的产品或部门划分 EVA中心进行预算。EVA 指标计算1、纵向 EVA 指标计算商业银行纵向预算的核心指标 EVA，是考虑了经营成本、资本成本和所有应分摊的费用成本后的净盈余，是归属本级 EVA 中心及下属 EVA 中心的经营责任范围的各产品所创造的经济增加值。二、三两级的 EVA 核算中心与总行中心核算的差异，在于它的利润包括了本级中心综合性经营的业务产生的收益，和下级中心的收益以及为下级中心提供服务的收益，但是还必须承担上级行分配的管理费用。二级 EVA 中心 EVA本级中心营业利润所属三级中心经营利润下级承担的管理费用应上缴的管理费用资本成本三级 EVA 中心 EVA本级中心营业利润所属网点经营利润网点承担的管理费用应上缴的管理费用资本成本在计算 EVA 时，其资本成本是根据该中心的经济资本总额来确认的，我们按照风险资产的百分比来确认该中心的经济资本占用，公式表示为：经济资本风险资产主要包括:各项贷款、应收利息、贴现、承兑汇票、信用证、保函、承诺、债券投资及应收债券利息、股权投资及应收股利、拆放同业、存放同业、其他应收款、待摊费用、库存物资、待处理资产和资本性占用。其中，资本性占用包括:固定资产净值、在建工程、长期待摊费用、固定资产清理借方余额、无形资产等。我国商业银行各分支机构由于经营规模、环境等因素的差异，获得资本的成本也相差较大，总行可根据提高资本使用效率的目标而核定出统一或者各分支机构相异的资本成本率。资本成本经济资本核定的资本成本率2、横向 EVA 指标计算商业银行横向预算指标 EVA，是考虑了经营成本、资本成本和所有应分摊的费用成本后的净盈余，是归属部门经营责任范围的各项产品所创造的经济增加值。在进行预算时可以区分经营部门、网点、人员三种类型，建立模型时要考虑到三种类型的收支性质的差异。第一，业务经营部门的 EVA 预算。计算公式为：部门经济增加值部门利润调整项目资本成本银行内部主要业务部门包括信贷部门、筹资部门、中间业务部门三类，三种部门的利润来源不同:信贷部门利润的取得取决于贷款利息与取得资金的内部转移价格之差，筹资部门则取决于资金内部转移价格与存款利率之差，中间业务部门以各项中间业务(表外业务)的手续费为利润来源。因此应区分部门的利润来源，合理分解各项费用，各部门的会计调整项目也不一而足。精确核定经营部门的经济资本的成本太高，所以我们根据其风险资产的占用数来核定该部门的经济资本数，并按照总行核定的加权平均资本成本率来确定其资本成本。公式为：资本成本经济资本平均资本期望回报率(风险资产经济资本分配系数)加权平均资本成本率第二，网点的 EVA 预算。在网点的利润计算中只要分摊内部管理费，指各经营单位因使用了上级行的资源或享用了上级行提供的服务而需向上级行缴纳的管理费用。网点也使用了风险资产，在计算 EVA 时也应当考虑资本成本，当然，其资本成本的内容和经营部门的内容相近，此处不再赘述。因此网点的 EVA 公式为：网点 EVA网点营业利润分摊内部管理费资本成本第三，员工的 EVA 预算。员工可以大体区分为管理人员、客户经理两类。管理人员没有具体经办业务，因此这类人员创造的 EVA 应当以本部门创造的经济增加值为基础。客户经理创造的 EVA 是为每位客户服务所创造的 EVA 的总和，客户经济增加值是客户提供的营业利润扣除客户经理为其投入的营销费用等营业费用、预期风险损失和客户风险资产经济资本成本之后的余额，用公式表示：客户 EVA客户营业利润分摊的营业费用合计预期风险损失风险资产资本成本资本成本考核期末客户各项风险资产余额经济资本分配系数资本成本率其中，各项风险资产包括表内业务和表外业务。基于银行各部门、网点、员工的 EVA 预算，是对商业银行实施的横向预算，这是商业银行 EVA 预算的重要组成部分，也是其和薄弱环节。三、采用经济增加值预算体系的注意事项商业银行应注意改进以下几个方面的问题，以更好地利用经济增加值这一先进理念，提升银行管理水平：加强基础数据信息系统建设，做好数据积累，增强经济增加值的计量准确度国内银行普遍存在基础数据缺乏、不准确、质量差、数据系统整合能力差的问题。要准确计量经济增加值，必须有大量的数据支持，通过自主研发或购买第三方软件的方式优化数据系统，整合现有的数据资源，统一数据质量标准，提高基础数据质量。在数据积累的基础上，逐步采用内部评级法进行经济资本管理，提升经济增加值的计量准确度。逐步建立有效的传导机制，将基于经济增加值的预算及考核方式深入业务发展的最前沿从目前国内银行经济增加值的应用现状来看，在总分行层面的运用比较有效，在支行、网点、具体客户和产品等微观层面的应用比较困难。由于在总体和平均意义上的经济增加值的评价方式，不能简单套用于产品定价、客户盈利性分析、客户经理绩效考核等微观管理领域，需要针对具体情况，进行细化或调整，建立起有效的政策传导机制。正确理解经济增加值的工具职能，建立多纬度的全面评价机制经济增加值的核心是对盈利进行预算和考评，并不能替代其他的预算和评价指标。银行竞争力的增强，不仅仅是财务因素起作用，人力资本、客户关系、创新能力等方面也是构成核心竞争力的重要因素。一个更加全面的机制可以引入平衡积分卡原理，除了以经济增加值为代表的财务指标以外，还应当包括客户满意度、员工培训、资产质量、内部管理等内容。参考文献：1、邹志明.商业银行风险管理与价值制造D.厦门大学,XX.2、安伟.试论企业预算管理体系的构建J.现代商业,XX(5).3、谢清河.EVA 与商业银行业绩评价机制问题研究J.金融与经济,XX(7).4、闰冰竹.商业银行价值管理M.中国金融出版社,XX.5、宿金明.经济增加值在我国商业银行业绩评价和激励机制中的应用研究D.对外经贸大学,XX.6、杨子娟.经济增加值在我国商业银行绩效评价中的应用D.复旦大学,XX.7、陶能虹.国内商业银行预算管理研究现状及启示J.金融论坛,XX(10).