武汉公司三环线南环段 B 标项目部二 五年工作总结及二 六年工作计划武汉公司三环线南环段 B 标项目部现有职工 27 人，项目部设置了完备的管理层、作业层等机构，能较好地适应施工需要。项目部认真贯彻落实党中央的“三个代表”重要思想和十六届四中全会的指示精神，在公司统一领导下认真贯彻开展先进性教育活动，把先进性教育和施工生产有机结合起来，做到“两不误，两促进” 。项目部在上级的正确领导和大力支持下，在全体干部职工的共同努力下，克服地质复杂和施工条件艰苦等困难。该工程已年累计完成产值 3995.6000 万元。工程质量优良率达到 90%以上，工程验收合格率达到 100%，整个施工过程质量和安全无一切事故发生，受到了甲方和监理单位的一致好评。一、二 五年度工作总结（一） 、工程建设与施工本工程为武汉市三环线南环段工程青菱立交-胜利村高架桥，桩号里程 k1+025.25k2+500.25（墩号 0#58#） ，全长1475m，双幅桥宽 13.252m，即 13.25+1+13.25=27.5m。桥型结构前 9 跨为连续后 50 跨为简支共计 59 跨预制预应力砼箱梁，另外还包括路灯照明变配电预埋及道路标志线预埋等工程。工程合同中标总价值 6145.6699 万元。青菱立交胜利村的该地段高架桥工程大部分位于藕塘和河流中，施工环境差；工程降造幅度大，单价低；安全质量要求严格。自 XX 年 12 月本工程开工后，项目部领导迅速整合队伍，调配资源，千方百计打开生产局面，尽快进入正常生产轨道，提升产值。在工程施工以来遇见了许多于设计不相符合得地方，尤其在地质情况上，在地层中出现了不少溶洞现象，为了巩固地基和业主、设计以及监理进行了多次得商讨决定对该桩号地基进行加固处理，在有些地方还出现埋钻、断钻杆，经过我们得努力这些情况已基本解决。截止到本月已累计完成大小桩基 272 根，承台系梁 96 件，墩柱 162 根，帽梁 77 片，预制箱梁 241 片，架梁 150 片。（二） 、工程安全质量管理为了加强对工程的监督管理，保证工程的质量和安全，促进桥梁业的健康发展。为此，项目部精心组织，周密安排，采取多项措施：1项目部内部实行分部分项工程包保制度。根据工作分工，把产品质量，施工安全，文明施工等作为包保职工的考核指标与其责任和利益直接挂钩，调动了全体职工的积极性和责任感。大家上下一心，齐抓共管。2为保证施工安全，项目部反复对职工和民工进行了施工安全知识教育，认真做好各项安全技术交底。在制梁、吊梁、架梁等高度危险分项工程施工时，项目部更是严格审批并贯彻实施施工防护措施，确保安全员盯防到位，防护设施齐备。在架梁时项目部慎重研究布置施工安全方案，成立架梁领导小组。建立了作业队和项目部的双重保障体系，确保安全。3项目部按照质量计划的要求，规范了施工程序，健全了检查制度，并制订了相应的奖惩制度，质量控制较为得力。在日常的质量管理中，项目部除了狠抓材料关、技术关、检验试验关外，还重点抓施工质量的过程控制，坚持月检、旬检、日检制度及强有力的奖惩制度。坚持合格供方进货制度，对不合格供货的厂家，坚决拒绝。项目部制定了严格的质量管理责任制，并建立了相关的奖惩措施，直接把质量和经济利益挂钩。未雨绸缪，提前预计施工中可能会出现的问题，采取严格的控制程序。从小处做起，严格控制施工中容易忽视的小问题，不放过任何可能出现质量问题的小环节，确保了工程质量目标的实现，做到精益求精。4抓好工程质量，保障工程质量创优目标实现。把项目质量目标贯穿在分部分项工程合同中。要明确质量要求，将其与承包价格相挂钩。把项目质量目标作为项目管理人员的岗位责任要求。项目部管理人员是项目质量目标实现的具体指挥者，其首先必须明确项目质量目标的具体标准，要心中有底，指挥有数；其次项目管理者必须具备良好的技术甚至和管理素质，各自在自己的工作岗位上充分发挥优势，取长补短，把实现项目质量目标作为项目部的一项义不容辞的义务和责任，做到人尽其责。把项目质量目标贯穿在分部分项工程施工工艺标准制定及具体实施中。在每一分部分项工程施工前，项目主管理都应依据施工组织设计及图纸的具体要求以及我们当地的实际情况写出详尽的施工技术交底，交底要有针对性，有可操作性。交底书面交接到班组施工层面，要最终监督落实到施工过程之中。辅助以相应的质量管理制度作保障，约束各级施工人员的施工状态和管理方法，而不仅仅靠管理人员的即兴要求来管理施工，要让所有现场施工人员都明确制度，并在制度的轨导下来完成工作，解决施工中的质量问题。从质量通病容易引起的以因素着手，抓实施过程，重质量结果。从承台、墩柱、帽梁、预制箱梁的施工与养护等各个方面，项目部对施工工艺上都进行了研究改进，不仅把握好自有施工过程的每一个细节，同时对外协单位施工分项的工程质量也作到良好监控,克服不利因素,加强现场施工管理，避免类似的质量缺陷发生。该段工程原定工期只有 10 个月，时间紧，压力大。项目部迅速整合队伍，组织机械人员进场，做好各项开工准备，保证了开工后大干局面的快速形成。施工过程中遇到征地拆迁，地方干扰，地质不符，设计变更等不利因素影响。项目部不等不靠发挥主观能动性，科学统筹，合理安排施工，组织严谨有序。同时多方协调，寻求解决方案，避免了人员机械闲置，保证了连续施工，消除了停工、窝工现象并为如期完工打下基础。（三） 、项目部日常管理工作1建章立制，作到工作规范化。按照公司施工项目管理办法要求，项目部制定了 14 项管理制度和各项管理规范。明确了管理班子和各部门人员岗位责任制；编制了严格细致的考核办法；建立了以项目经理为首的责任成本管理领导小组和责任成本控制中心；出台了切实可行的责任成本控制措施和绩效管理办法。做到了项目部管理有规可依，工作有章可循。2仔细核算，搞好成本分析，严格成本卡控。项目部作为一次性临时施工组织是公司的成本控制中心，严格控制成本是其核心任务之一。项目部从最初的队伍选择到施工过程中的物资采购、经营管理无不经过认真计算，仔细对比。从各方面着手，全面把关，把成本控制细分到各部门和每一位员工，具体体现到一页纸，一滴墨上。并优化现场项目管理机构设置，充分开发人力资源潜力，通过工作扩大化和丰富化，一人多职节约项目管理费用。3接收新人，作好大学生培养工作。对新分到项目部的大学生高度重视，本着重视人才，培养新人的观点。从工作学习到日常生活给予了细致周到的安排，到项目部后统一购置了住宿和生活用品，认真落实岗前三级安全教育，帮助他们快速地实现思想转变，适应工作岗位要求。有针对性地制定了培养见习计划，并指定辅导老师带领传授学习专业技术知识，实行岗位轮换，使其能全面快速地掌握工程施工所需的业务知识和专业技能。人力资源是企业发展的动力，企业要发展，人才是关键。项目部要做好优质工程必须要有一支高素质、高标准、严要求、强有力的队伍。4重视开发，积极筹备新项目。项目部在搞好生产的同时，十分重视经营开发工作，积极配合公司领导和开发部门寻找项目，筹划投标工作。只有不断地开发新项目，才能保证施工生产的连续性，开发新项目也是实现公司开发目标和产值目标的保证。四季度是确保完成年度计划任务最为关键的一个季度，项目部将积极响应公司“大干 120 天”的号召，力争完成年度施工产值指标。为此，项目部多次召开全体会议，宣传当前严峻形势，加强员工“三感”意识，传达公司生产任务指标要求，鼓励员工多、快、好、省地投入生产之中。在 XX 年度的最后这个季度，项目部保证完成公司下达的生产任务指标，力争实现全年度产值目标。（四） 、在回顾过去工作时，我们深刻体会以下几点：第一安全质量是企业发展的前提，任何时候都必须把安全质量工作放在首位。近一年来，项目部的各项工作全面健康发展，工程建设进展顺利，各项经济技术指标基本完成。这些成绩的取得，都是建立在安全稳定，质量优良，信誉良好的基础之上的。正是我们始终坚持“安全第一，质量为本”的思想，始终奉守“坚持精益求精，奉献优质工程”的宗旨，上下一心，共同拼搏，才有了安全优质的局面，有质量就有可靠的信誉。第二坚持人本思想，调动干部职工的能动性。我们始终坚持“以人为本”的指导思想，切实加大干部作风转变力度，不断规范和完善各项激励监督约束机制，广泛深入地开展培训，练功比武等活动，努力提高干部职工的整体素质。事实证明，抓住了干部思想作风建设，就抓住了职工队伍建设的龙头，就能培养一支能征善战的队伍。只要领导干部能够严于律己，躬身实干，勇于创新，就能够让广大职工受到鼓舞，看到希望，就能够充分发挥每一名员工的主观能动性，心往一出想，劲往一处使，为集团公司的改革与发展作出新的贡献。第三经营开发是企业发展的关键。近一年来，项目部深刻体会到经营开发工作是企业发展的基础。抓住了经营开发工作就抓住了企业生存发展的命脉。否则，企业的生存和发展就成了无源之水，无本之木。所以项目部在建筑施工的同时，积极主动进行市场开发工作，争取好的项目,为创造效益提高利润打下基础。在看到成绩的同时，项目部也清醒地认识到自身存在的问题和不足：由于项目部的组建时间短，再加上缺少资金积累，底子很薄，客观上束缚了项目部工作的开展。人员的构成专业技术的搭配还不尽合理，有待于磨合优化。各种规章制度还要进一步完善和建立，以更好地满足生产施工和企业改革发展的需要。二、二 六年项目部工作计划（一） 、XX 年度项目部经营奋斗目标如下：1按照变更设计要求,在 XX 年 5 月完成全部工程施工；2安全无一切事故，事故频率为零；3质量优良率达 85%以上，工程一次验收合格率达 100%，创一项优质工程。（二） 、抓好各项管理，实现奋斗目标三环线南环段 B 标工程属于武汉市市政工程，工程单价低，工期紧张，要求质量高，管理规范。为了实现明年的经营奋斗目标，项目部准备重点抓好以下几个方面的工作：1做好成本控制工作。项目成本的主要部分有三个方面：一是以工、料、机为主的直接费，二是以运杂费为主的其他直接费，三是以衣食住行为主的现场管理费。我们非常注重项目消耗的计算，以内部管理为主、外部增收为辅。工费以人日消耗为控制目标，材料以项目部能够做到的概算指标为总包干基数，这样就可以依据施工数量，列出成本控制计划，然后根据计划采取措施制定出实施方案。定期总结分析项目经营管理工作，从中找出问题，进而采取措施，堵住漏洞，规范管理，控制成本。项目经理亲自总结参加和主持总结分析活动，并做到以下几点：1 不仅要注意大问题，更要注意小问题，要明白积少成多的道理；2 要正确分析出问题的原因，提出有针对性的整改措施；3 坚持把这项活动进行到底，贯穿始终。做到事前预测，事中控制，事后总结。2确保工程进度。为了克服工期紧张的局面，保证工期，项目部开工前做了充分的准备工作。严密进行了施工组织设计；确保工、料、机到位；做好了甲方、被用地方、监理单位等各方的协调工作。为连续施工，消除停工、窝工现象提供了保证。在施工过程中充分发挥主观能动性，合理科学安排施工，宣传工期紧张形势，鼓励号召大家掀起攻坚战、突击战。通过大干巧干争取时间提前完工，在紧赶工期过程中同时抓好安全质量及员工培训教育工作。项目部工程安全质量责任到人，工程进度细分到天，及时总结重在落实。3严抓工程质量质量是公司生存和发展的根本，要坚持“百年大计，质量第一”的方针，贯彻执行国家法律，法规及行业主管部门相关规定及强制性标准，遵守建设工程质量管理条例确保工程质量。牢固树立“质量就是生命，质量就是信誉，质量就是效益”的观念。正确处理质量与进度，质量与效益的辨证关系，在保证安全质量的前提下，实现工期和经济效益目标。设立专职质量检查技术人员，建立“质量检查记录、质量教育培训记录、质量问题和质量事故处理记录”三本台帐。明确项目质量有关责任人完善工程质量岗位责任制，建立健全教育培训制度，形成“全员、全方位、全过程”的质量保证体系，实行工程管理逐级负责制，确保工程质量