中石化项目采购成本控制第三章中石化项目采购现状及存在不足3.1 中石化项目采购现状物资采购管理是企业管理的重要组成部分，是保证企业生产建设和经营活动开展的重要条件。企业开展物资采购管理，有利于合理地使用和节约物资，促使企业物资采购成本下降和物资采购质量提高，增加企业经济效益。物资采购管理是企业对生产经营过程中所需各种物资，包括主要原材料、辅助材料、燃料和机电产品等的选择购买所进行的计划、组织和控制。物资采购管理的基本任务是企业依据生产建设和经营活动对物资的需求，按照价廉物美的原则，组织按时、按量、按品种、适质、适价、齐备成套、经济合理、多渠道、少环节地采购各种物资，以保证企业生产经营活动的正常进行。工程项目物资采购的业务流程不仅因企业而异，而且即使在同一个企业内部，不同工程项目物资采购的业务流程也会存在一定的差异。通常情况下，这种差异主要表现在采购来源（国内采购、国外采购） ，采购方式（议价、比价、招投标） ，以及采购对象（材料、设备）等业务作业细节上。虽然采购流程存在着以上种种差异，但归结起来，其基本采购流程主要由以下几个程序组成，见图3-1 所示。1、在项目施工组织设计完成以后，物资计划员根据工程部制定的月度滚动生产计划，利用技术部制定的物料清单，将生产计划拆分成物料需求计划，并结合现场的实际需求，同时考虑原物料库存制定出原物料采购计划或书面请购单，转发至采购部门用来作为采购业务依据。2、采购员收到原物料采购计划或请购单后，在原有的供应商中选择成绩良好的厂商，通知其报价，或以登报公告的形式公开征求，通过各种渠道了解可能的供应商后，将经批准的书面采购订单发送至合适的供应商处。3、如果供应商能够满足订单的要求，它将返回一张订单确认通知，这笔业务将按照正常的业务过程进行。如果不能满足订单要求，它将提议更改送货的日期、数量或者价格。采购员将重新确认价格，同时到物料计划员处核对供应商提议是否符合生产计划的需要。如果不符合，采购员还必须再和供应商协商达成妥协。而且即使妥协达成后，由于工程设计变更还可能会改变对采购原物料的需求。一旦这种变更产生，物料计划员必须再和采购员联系，采购员再与供应商沟通，上述过程不断重复进行，直至最后签定供货协议。4、签约定货后，应依据合约规定，督促厂商按时交货。货到工地后，甲方工地代表或专业工程师负责监控货到现场数量和质量的验收，一般要求监理、安装方或总承包方共同确认。5、厂商交货检验合格后，随即开具发票要求付清货款。付款时，首先由采购部门核对发票的内容是否正确，并填写付款申请单，然后转交财务部门。凡厂商所交货品与合约规定不符或验收不合格者，应依据合约退货，并立即办理重购手续，予以结案。6、财务部门收到项目转来的发票、付款请购单以及仓管部门转来的入库验收单，审核无误后付款，或根据预付款请购单付款。3.2 中石化项目采购存在的不足纵观国内工程项目物资采购管理方式，由于管理方法、机制等原因几乎存在同样的一些有待调整的问题。传统采购存在着许多与现代采购要求不相容的地方，影响了采购的效率和有效性。主要存在以下几方面不足：1、采购成本较高在中石化推行框架协议之前，项目根据其自身特点及施工进度等情况，考虑基础设施和资金的周转问题，每次材料采购量不大，享受不到大批量采购的优惠价格，同时由于采购员对供应商的比选不充分，采购商品和服务的价格很可能较高。各分公司及各部项目无论工作量大小，都设置采购机构，致使整个企业的采购部门过于庞大造成了人力资源浪费，工资、流动资金和管理费等各种费用支出加大，另外采购过程中需要采购人员外出了解产品情况、与供应商谈判等也造成了采购业务费用的增加。2、采购效率较低传统的采购过程中，采购人员需要到众多的供应商的产品目录里查询产品及其定价信息，由于信息来源的多样性，包括报纸、电视、熟人介绍，了解这些信息需要花费很多时间，以最低向三家供应商询价和选择商品为例，一般要用2-3 天，而且还要消耗不少的人力、物力。整个采购过程都是以手工方式进行的，以大量纸面文件为基础，采购人员必须花费大量的时间与精力做文本处理工作：询价、制定订单、回签确认书、修改订单等。这极大地影响了采购人员的工作效率，转移了其工作重点，造成企业资源的浪费。和供应商的沟通障碍存在障碍，采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择较佳的供应商，往往保留私有信息，而供应商也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息，这样采供双方都不能进行有效的信息沟通，只能通过多次谈判达成协议，这也是典型的非信息对称博弈过程。3、采购周期长一方面是由于采购提前期长，另一方面因为采购过程要跨越了工程部、采购部、财务部、仓库等部门以及外部供应商，经历供应商认证、制定生产计划、制定采购计划、发送采购订单、收货、验收入库、入账付款等一系列活动，每一步都需要记录、发送以及审批，采购周期长是必然的。4、国际采购成本难以控制，规避风险意识较弱国际采购过程中，对适用于项目的材料和设备等都有较详细的要求。不同的类别、项目性质和咨询公司的设计概念可能各不相同，采用设备和材料的标准也有差异。国际采购的程序和手续复杂，大致包括：计划、初步选择货源、初步询价、比价、推荐供货商、报送业主或监理批准、谈判及签订合同、办理进口许可、开具银行支付信用证、港口接收和商检、办理免税、清关、内陆运输及仓储、现场物资的调拨及管理。同时，国外的物资供应渠道十分广阔。同类产品有许多国家和多家工厂生产以及众多的代理商经销，质量和价格在不同品牌和规格下差异很大，给物资采购部门提供了竞争择优的机会。国际采购价格影响因素多，国外的产品价格不仅与其型号、规格和质量有关，还将根据订货数量、交货方式、付款条件及服务要求的内容不同而变化；同时，还受国际市场需求、币值汇率变化等影响；甚至运输方式及其费用、税率和保险等也都是不固定的。而且资信水平参差不齐，不同国家和不同厂商在资金、信誉、经营方式和作风等方面各不相同，有些大品牌厂商往往比较注重信誉，有些厂商或代理商则惟利是图，缺乏诚信，容易出现交货延迟、质量不满足要求等问题，部分采购项目甚至严重影响项目的顺利进行。企业部分采购人员目前在业务知识上还需提高，在国际采购经验上有待进一步积累。5、与供应商只有短期合作由于建设项目的临时性，供需双方往往也是一种临时的或短时性的合作关系，缺乏协调与沟通，更多的时间用来解决日常问题和选择供应商，不能建立长期稳定的合作伙伴关系，这样势必增加了运作中的许多不确定性。正是由于这种短期的合作关系，采购方采取多源采购，通过在供应商之间分配采购数量来对供应商加以控制，通过供应商之间的价格竞争获得好处，而供应商有时会利用市场的突然变化和采购方暂时的困难要挟对方，甚至降低产品质量，以取得眼前的莉益。这样就产生了恶性循环，使供需双方形成了一种竞争多于合作的关系。针对中石化项目采购中存在的五点不足，下文依据成本管理理论和供应链管理理论、从采购成本控制节点、成本控制重点、国际采购成本构成及影响因素，讨论了项目采购成本控制的关键点及对应方法，同时从供应商管理出发，着重探讨建立成本控制的长效机制。第四章中石化项目采购成本控制对策4.1 成本控制节点分析及控制方法中石化集中采购机构作为事业法人，从事着规范财政性支出、节约财政资金的繁重任务，而节约财政资金的一个重要组成部分就是采购成本的控制，可以通过管理手段与技术处理达到控制的目的，处理得当还可以间接地引导着潜在项目投标人降低投标报价金额，效果十分明显。采购成本控制是保持采购效益的一个重要指标，采购成本包括采购人成本、供应商投标成本、集中采购机构成本，三者从不同的层面涉及到财政性资金的使用走向，以不同的方式决定着财政性资金使用效率，从而共同组成了采购成本体系。从采购成本所起作用的角度而言，还可以把采购成本分为正成本与负成本，正成本是正常的采购过程中应该花费的人力与物力资源，可以通过有效的途径得到控制与管理，达到付出与绩效的完全统一。而负成本是指采购当事人通过非正常渠道或人为因素浪费的宝贵的人力物力资本，表现在国有资产的流失、付出的劳动被漠视、相关人员权力寻租、行政乱作为等。负成本是采购成本中的不和谐之音，但总干扰着采购的正常秩序与财政资金的有效使用。采购成本是一个综合性很强的指标，与采购绩效紧密相联，不仅体现在采购资金的合理利用方面，也表现在人力资源的最佳配置与高效使用上。4.1.1 成本控制节点控制活动是根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内，控制措施包括不兼容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、计划控制、预算控制、合同管理控制、资金支付控制、信息技术控制、运营分析控制和绩效考评控制等。在控制风险的前提下，必须严格控制成本。根据中石化工程项目采购模式，结合风险控制理论，分析得出成本控制的节点主要有以下几点：1、不兼容职务分离控制指采购部门经过全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不兼容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。2、授权审批控制是采购部门根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。采购部门编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。各级管理人员应当在授权范围内行使职权和承担责任。3、会计系统控制是采购部门严格按照国家统一的会计准则编制内部会计制度，加强会计基础工作，明确会计凭证、会计账簿和财务报告的处理程序，并有效控制与此相关的信息系统，保证会计资料真实完整。采购部门各级财务部门应当合理配备会计人员。会计人员必须取得会计从业资格证书。各级财务部门负责人应当具备会计师以上专业技术职务资格。4、财产保护控制指采购部门建立财产日常管理制度和定期清查制度，作好财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等工作，确保财产安全。各级相关管理部门严格限制未经授权的人员接触和处置财产。5、计划控制是指采购部门各级管理部门根据专业管理目标，结合市场和资源作出合理预测，通过年度、季度、月度等计划形式加以约束，履行控制职能。6、预算控制指采购部门推行以市场为导向，全面综合业务流、资金流、信息流和人力资源，集规划、激励、考评为一体的全面预算管理制度。明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。7、合同管理控制是采购部门通过推行合同示范文本，规范合同审批、签署、履行、监督等程序，合理约束经营活动。8、资金支付控制指采购部门通过资金集中管理，资金支付审核、审批等方式，履行财务监督职能，保证资金支付安全。9、信息技术控制指采购部门通过业务管理信息系统各种功能的有效应用，对相关业务实现自动控制。10、运营分析控制指采购部门建立经济活动分析制度，综合运用经营、财务等方面的信息，通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法，定期开展经济活动分析，发现问题，及时查明原因并加以改进。11、绩效考评控制指采购部门建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。4.1.2 成本控制制度中石化物资装备部负责制定中国石化物资供应管理规章制度，对各分公司物资采购供应实施监管。物资装备部按照总部集中采购物资目录实施总部集中采购。总部直接集中采购由物资装备部直接与供应商签订并执行采购合同。总部组织集中采购由物资装备部或授权企业牵头组织优选确定供应商、采购价格或定价公式，与供应商签订框架协议；分公司采取合同方式执行框架协议。总部集中采购物资目录内的进口物资，由物资装备部采购部或直属机构实施采购操作。总部直接集中采购业务实行采购合同签订与签订后的过程控制相互分离、相互监督制衡的管理模式。物资供应实行专业化分工流程化操作运行机制，强化物资供应计划、供应商、价格、采购、质量和储备等专业化管理。采购部和直属机构在信息系统中按分段制衡及不相容原则合理设置各岗位权限。1、建立完善采购程序和制度，控制采购成本。采购工作涉