姜文杰,1,姜文杰,2,企业发展的方向,企业发展的规模,企业发展的速度,企业发展的方式,宏观环境,产业环境,企业状况,战略转换,战略管理函数,姜文杰,3,构造战略管理函数,优化战略管理函数,环境因素：了解环境、理解环境、适应环境、创造环境的能力,企业状况：聚集资源、优化资源、整合资源的能力,姜文杰,4,宏观环境,政治法律因素、经济因素、社会文化因素、 科技因素,产业环境,市场与用户、供应商、竞争者、人力资源供应、政府机构,企业内部,资源、能力、文化,姜文杰,5,企业战略分析,宏观环境分析,产业环境分析,企业状况分析,战略综合分析,姜文杰,6,经济环境(Economical Environment),社会文化环境(Social Environment),技术环境(Technical Environment),政治法律环境(Political Environment),姜文杰,7,PEST分析图,企业宏观环境,姜文杰,8,政治(法律)环境：是指对企业经营活动具有现存的或潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规(政治要素的“具体化、有形化”)等。,姜文杰,9,姜文杰,10,姜文杰,11,经济环境：指的是一个企业所属的或可能会参与其中的经济体的经济特征和发展方向。经济环境要素包括国民经济发展的总概况，国际和国内经济形势及经济发展趋势，企业所面临的产业环境和竞争环境等。,姜文杰,12,姜文杰,13,社会、文化环境因素：是指一定时期一个社会的态度和价值观。主要包括社会道德风尚、文化传统、文化教育、价值观念、社会结构等。,姜文杰,14,姜文杰,15,人口因素,人口老龄化将使劳动力不足；生产人口减少，消费人口增多，不利于投资储蓄；老年赡养系数上升，增加在职者负担，不利于消费。,姜文杰,16,地理环境因素,姜文杰,17,技术环境因素,姜文杰,18,定位于行业分工；,定位于行业在工业生产总过程中的位置；,定位于行业所使用的主要资源；,定位于行业内部的企业数量结构；,定位于行业的市场状况。,姜文杰,19,行业演变，是指行业结构的演变过程。,行业结构演变，受到多种因素的影响。,姜文杰,20,行业组织结构模式,效益产品与相关资源配置效益发展充分就业公平,市场结构买方和卖方集中程度产品差异化进入障碍成本结构纵向一体化程度集团化程度,经营定价行为产品方针研究与开发工厂投资合法战术,姜文杰,21,行业的长期动态；,行业的竞争动态；,行业内竞争企业的战略。,姜文杰,22,只有当变革的警报震耳欲聋的时侯，对环境的感知才不是一个需要承担的特殊项目。 安德鲁斯,没有比这更能集中您的精力了：您不断地看到您的竞争对手想把您从地图上驱逐出去。 百事可乐前CEO 威勒嘉洛维,姜文杰,23,姜文杰,24,姜文杰,25,潜在优势矩阵图,细分市场竞争(众多相同的可获利的谋略),专门化竞争(众多不相同的可获利的谋略),僵化、停顿的竞争(少量相同的可获利的谋略),市场份额竞争(少量不相同的可获利的谋略),姜文杰,26,左下象限表明：这类行业可采用的战略很少，只能取得较小的优势。行业陷入竞争僵局。行业中的竞争者努力采用相同的战略，结果谁也不比谁有更多的赢利。应该努力寻找扩大优势规模或获取竞争优势的新方法。,右下象限表明：这类行业可采用的有效战略很少，行业中的竞争者采用相同的战略在市场份额上竞争，但获利能力存在着很大的差异。相对市场份额高的企业是行业的主导企业，这类企业应采取进攻战略；相对市场份额不高的企业或有机会得到较高市场份额的企业，应该努力寻找扩大优势规模或获取竞争优势的新方法，避免退出。,矩阵分析,姜文杰,27,右上象限表明：这类行业拥有许多可以获得大量竞争优势的方法，有着许多不同的竞争战略，进行着多样化的竞争。应视情况采用差异化或低成本战略。,左上象限表明：这类行业拥有可以获得少量竞争优势的方法，努力在细分市场上竞争。没有一个企业会比其它企业获得更大的收益。最能盈利的企业采用重点战略；不是最盈利的企业采用产品差异化或低成本战略。,矩阵分析,姜文杰,28,潜在优势矩阵的重要性,有助于企业总部了解每一种类型的行业的销售量和投资量；,有效地把企业环境和竞争战略联系起来；,说明行业的演变。,姜文杰,29,1966年，BCG的亨德森发现；1968年，波士顿咨询公司透视经验,导致经验曲线的原因：劳动效率的提高；工艺的改进；产品的改善。即，产品成本f（经验）。,产品的经验曲线与产品规模经济的区别,姜文杰,30,姜文杰,31,经验曲线实例,姜文杰,32,姜文杰,33,姜文杰,34,姜文杰,35,产品生命周期各阶段中的成功关键因素,衰退期,成功关键因素,选择市场区域，改善企业形象,投入期,成长期,成熟期,广告宣传、争 取了解、开辟销售渠道,建立商标信誉，开拓新销售渠道,保护现有市场，渗入别人的市场,销售、消费者的信任、市场份额,对市场需求的敏感、推销产品质量,生产效率和产品功能、新产品开发,回收投资，缩减生产能力,姜文杰,36,竞争强势评估：确定一个公司的竞争地位有多强的一个最有效的途径是用数量的方法来评估公司在每一个行业成功因素和每一个重要的竞争能力和潜在竞争优势指标上是比竞争对手强还是弱。,步骤：,1.列出6-18个行业的成功关键因素（变量）；,2.就每一个强势指标（成功关键因素变量）对公司及其关键竞争对手进行评分；评分赋值为1-10；,3.加总各变量的评分，得出每一个竞争对手的竞争强势评分；,4.做出公司净优势或净劣势的结论。,通常采用加权的赋值。附实例：,姜文杰,37,实例,姜文杰,38,波士顿矩阵法是由世界著名的一流管理咨询公司波士顿咨询集团提出的，他们在1970年创立并推广了“市场成长率相对市场份额矩阵”的投资组合分析方法。,姜文杰,39,这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。用于确定企业的总体战略。,姜文杰,40,波士顿矩阵BCG,0,横纵坐标的交叉点表示企业的一项经营业务或产品，而圆圈面积的大小表示该业务或产品的收益。,姜文杰,41,分析方法,姜文杰,42,分析方法,姜文杰,43,能使企业有选择而集中地运用有限的资源；,判断企业当前的主要战略问题和企业在未来竞争中的地位。,贡献及局限,姜文杰,44,确定各业务的市场增长率和相对市场份额困难；,把企业业务分为四类，过于简单；,市场地位和获利之间的关系不是直接相关，会因行业和细分市场的不同发生变化；,只依据两个指标进行战略评价尚不够。,贡献及局限,姜文杰,45,姜文杰,46,姜文杰,47,表示市场大小,1,2,3,4,5,6,7,8,9,表示SBU的市场份额,姜文杰,48,姜文杰,49,姜文杰,50,姜文杰,51,企业的类型：小型多种经营企业选市场演变矩阵；大型多种经营企业选GE矩阵。在特大型多种经营企业中，GE矩阵用来阐明企业内各战略经营单位的经营状况，而市场演变矩阵则用来说明每个SBU中各个产品/细分市场的经营状况。,经营业务的集中程度：企业经营业务之间如果是松散状态，则应该运用GE矩阵；如果企业经营业务大多集中在少数几个密切相关的产品/细分市场上，则选用产品/市场演变矩阵。当经营单位的产品处于寿命周期的初期，用产品/市场演变矩阵。,在实践中，这两类企业不适于运用上述三种矩阵来分析总体战略。一是刚开始多种经营的单一产品系列企业；另一是主要业务与次要业务密切相关的主导产品系列企业。,姜文杰,52,波特的五力分析模型,姜文杰,53,姜文杰,54,姜文杰,55,姜文杰,56,解说案例：,Michael Porter说战略,等待“汽车”的“高速公路”,姜文杰,57,姜文杰,58,战略群体分析图,群体C,群体B,群体D,姜文杰,59,姜文杰,60,纵向一体化程度的不同；,战略群体内的竞争,专业化程度的不同；,研究开发的重点不同；,营销的重点不同。,战略群体间的竞争。,姜文杰,61,姜文杰,62,行业重要性曲线图,姜文杰,63,W企业内部劣势(Weakness),O企业外部环境机会(Opportunities),T企业外部环境威胁(Threats),姜文杰,64,SWOT分析表,姜文杰,65,SWOT分析图,多种经营战略,防御型战略,增长型战略,扭转型战略,姜文杰,66,用来描述从事一项特殊的业务或公众服务所必须的各种活动，以及这些各自的活动如何联系在一起。价值分析最初是作为一种财会分析被引入，用来“照亮”复杂的制造过程中的每一步骤的附加价值，从而确定在哪里可以改善成本和/或增加价值。识别各个活动(separate activities)和评估附加价值(value added)这两个分别的基本步骤被迈克尔波特联系起来分析一个组织的竞争优势。,价值链分析法(value chain analysis),正是执行特殊活动的能力和管理活动之间联系的能力才是企业竞争优势的源泉。波特指出理解战略能力必须从识别各个价值活动开始。,姜文杰,67,内部后勤,生产运营,外部后勤,市场营销,服务,采购,技术开发,人力资源管理,公司基础设施,姜文杰,68,内部后勤(inbound logistics)，涉及接受、存储和分配输入到产品/服务。包括材料处理，库存控制，运输等, 运营(operations)，将这些输入转变为最终产品或服务：加工，包装，组装，测试等,外部后勤(outbound logistics)，收集、存储和分配产品到消费者,市场营销(marketing and sales)，提供使消费者/用户了解产品/服务的手段，使消费者/用户购买。这包括销售管理，广告，销售等,服务(service)，所有加强和保持产品/服务的活动，例如安装，修理，培训和配件,姜文杰,69,每一组基本活动都与辅助活动相联系。辅助活动可分为四个领域：采购(procurement)，设及到获取各种输入到基本活动的资源。因此，它发生在企业的很多部分(电子商务),技术开发(technology development)，所有的活动都有“技术”，即使是简单的知会(know-how)。关键技术可能直接涉及到产品(例如R&D产品设计)或过程(如流程开发)或特殊资源(如原材料的改进),人力资源管理(human resource manageme-nt)，这是一个特别重要的领域，超越了所有的基本活动。它涉及招聘，培训，发展和奖励企业中的人员,基础设施(infrastructure)，规划、财务、质量控制、信息管理等系统等对一个企业在基本活动中的表现极其重要。基础设施还包括企业的结构和日常规程，它们承载着企业的文化,姜文杰,70,一个企业能够影响价值链中其它组织的行为的能力具有决定性的重要意义，并是竞争优势的一个源泉。,姜文杰,71,姜文杰,72,“廉价航空”-春秋航空,