高顿财经 训中心高顿财经 训中心电话：400网址：微信公众号：司战略与风险管理重难点学习笔记第一章 战略分析一、 宏观环境分析（、 政治和法律因素（1） 政府行为（2） 法律法规（3） 政局稳定状况（4） 路线方针政策（5） 国际政治法律因素（6） 各政治利益集团2、 经济因素（1） 社会经济结构（2） 经济发展水平（3） 经济体质和经济政策（4） 经济的当前政策（5） 其他一般经济条件3、 社会和文化因素（1） 人口因素（2） 社会流动性（3） 各阶层对企业的期望（4） 消费者心理（5） 文化传统（6） 价值观4、 技术因素（1） 技术水平（2） 技术力量（3） 新技术的发展二、 产品生命周期阶段 导入期（成长期（成熟期（衰退期（主和卖主行为高收入购买者；买主的迟疑；必须说服买主尝试该产品正在扩大的买主群；消费者会接受参次不齐的质量巨大的市场饱和；重复购买；在各种品牌间选购客户是非常精明的买主产品及产品变化质量低劣；重点在产品设计及开发；许多产品种类没有统一的标准；频繁设计变化；产品具有技术和性能方面的歧异性；复杂产品的关键在于可靠性；竞争产品的改进；质量优异，产品歧义性不明显；标准化；产品变化不迅速更多的是细小变化；折价具有重产品歧义性小；产品质量出现问题高顿财经 训中心高顿财经 训中心电话：400网址：微信公众号：良的质量 要意义市场营销很高的广告/销售额之比；撇脂价格策略；高营销成本广告费高，但比导入期占销售额之比低；多为心理促销；广告和分销对非技术性产品很关键市场细分；努力延长生命周期；拓宽产品线；服务和代理更为盛行；包装很重要；广告竞争；低广告/销售额之比低广告/销售额之比及其他营销方式制造与分销能力过剩；生产周期短；高技能劳动；高生产成本；专门渠道能力不足；向大批量生产转换；争夺分销；大宗分销渠道有些能力过剩；最佳能力；生产过程稳定性增强；较低的劳动力技能；生产周期长，技巧稳定；分销渠道削减长度以增加利润；宽产品系列导致的有形分销成本；大宗分销渠道能力大大过剩；大批量生产；专门渠道研究与开发 改进生产技巧对外贸易 一些出口 大量出口；少量进口 出口下降；大量进口 没有出口；大量进口总体战略扩大市场份额的最好时机；研究与开发和技术改进，提高产品质量，工程技术是重要职能战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来；改变价格或质量非常实用；市场营销是关键职能不利于增加市场份额的时机，特别是市场份额占有率低的公司；竞争成本为关键因素；主要战略是提高效率，降低成本；市场营销有效性是关键成本控制是关键，获取最后的现金流竞争 少量公司进入许多竞争者；会出现许多兼并和意外事件价格竞争；淘汰；私有品牌增加少量竞争者退出风险 高风险因为增长可以弥补风险可，所以此阶段可以冒险周期性品牌出现毛利和净利高价格、高毛利、低净利；价格弹性不如成熟阶段高净利，净利最高；适当的高价，比导入期价格低；抗萧条高P/E；较好的收购时机价格下降；净利润较低；毛利较低；代理商毛利低；市场份额及价格结构稳定性增强；收购环境较差出售公司较困难，价格和毛利最低低价格、低毛利；价格下降；在衰退后期，价格可能上扬经营风险 非常高 高 中等 低财务风险 非常低 低 中等 高资本结构 权益融资 主要是权益融资 权益+债务融资 权益+债务融资资金来源 风险资本，主要为风险投资者权益资本的增加，采用私募或公募，发行股票保留盈余+债务 债务股利 不分配，股利支付率 分配率很低，采用低 分配率高，采用高股利 全部分配，采高顿财经 训中心高顿财经 训中心电话：400网址：微信公众号：利政策 政策或进行股票回购 用高股利政策三、 波特五力模型（2012 年综合）s 潜在进入者的进入威胁供应商的议价能力购买商的议价能力替代品的威胁产业内现有企业的竞争in 互动互补作用力若存在下列这种情况，则产业内现有企业的竞争很激烈：（1）产业内有众多的或势均力敌的竞争对手（2）产业发展缓慢（3）顾客认为所有的商品都是同质的（4）产业中存在过剩的生产能力（5）产业进入障碍低而退出障碍高四、竞争对手分析1、竞争对手的未来目标2、竞争对手的假设3、竞争对手的现行战略4、竞争对手的能力四、 分析竞争对手能力：1、 核心能力2、 成长能力3、 快速反映能力4、 适应变化能力5、 持久力五、 消费者分析可以从三个战略问题展开1、 消费细分2、 消费动机3、 消费者未满足的需求六、 决定企业竞争优势的企业资源判断标准：1、 资源的稀缺性2、 资源的不可模仿性3、 资源的不可替代性4、 资源的持久性企业资源：有形资产、无形资产和组织资源七、 企业的能力主要有：1、 研发能力高顿财经 训中心高顿财经 训中心电话：400网址：微信公众号：生产管理能力3、 营销能力4、 财务能力5、 组织管理能力八、 评价核心能力的方法1、 企业自我评价2、 行业内部比较3、 基准分析4、 成本驱动和作业成本法5、 收集竞争对手信息九、 波特价值链的五中基本活动：1、 内部后勤（进货物流）2、 生产经营3、 外部后勤（出货物流）4、 市场营销5、 服务四种支持活动1、 采购管理2、 技术开发3、 人力资源管理4、 基础建设十、波士顿矩阵（2010 年、2013 年综合）基本原理：明星业务市场增长率高，相对市场占有率高“市场增长率低，相对市场占有率高“市场增长率高，相对市场占有率低“ 市场增长率低，相对市场占有率低“务特点 战略及管理组织选择明星业务这类业务处于快速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量投资。为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需的资料，支持它们继续发展。积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。“明星”业务的管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。金牛业务这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展对这一象限内的大多数业务，市场增长率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。把设备投资和其他投资尽量压缩；采用榨油式方法，高顿财经 训中心高顿财经 训中心电话：400网址：微信公众号：其他业务提供资金。对于这一象限内的市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于“现金牛”业务，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。问题业务这类业务处于最差的现金流状态。一方面，所在产业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对市场占有率低，能够生成的资金很小。因此，企业对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。对问题业务应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为“明星”的业务进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星”业务；对其他将来有希望成为“明星”的业务则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对“问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对“问题”业务的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责瘦狗业务这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获得利润很低，不能成为企业资金的来源。一般情况下，这类业务常常是微利甚至亏损的，瘦狗业务存在的原因更多的是感情上的因素而不忍放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时是得不偿失的对这类业务应采用撤退战略：首先，应减少批量，逐渐撤退，对那些还能自我维持的业务应缩小经营范围，加强内部管理；而对于那些市场增长率和企业相对市场占有率均极低的业务则应立即淘汰。其次，将剩余资源向其他业务转移。最后，整顿业务系列，最好将“瘦狗”业务与其他事业部合并，统一管理十、 析（2010 年、2013 年综合）1、 优势（ 企业专家所拥有的专业市场知识 对自然资源的独有进入性 专利权 新颖的、创新的产品或服务 企业地理位置优越 由于自主知识产权所获得的成本优势 质量流程与控制优势 品牌和声誉优势2、 劣势（ 缺乏市场知识与经验 无差别的产品和服务（与竞争对手相比） 企业地理位置不利 竞争对手进入分销渠道的优先地位 产品或服务质量低下 声誉败坏3、 机会（ 发展中的新兴市场（中国互联网） 并购、合资或战略联盟高顿财经 训中心高顿财经 训中心电话：400网址：微信公众号：进入具有吸引力的新的细分市场 新的国际市场 政府规则放宽 国际贸易壁垒消除 某一市场的领导者力量薄弱4、 威胁（ 企业所处的市场中出现新的竞争对手 价格战 竞争对手发明新颖的、创新性的替代产品或服务 政府颁布新的规则 出现新的贸易壁垒 针对自己产品或服务的潜在税务负担第二章 战略选择纵向一体化战略（ 体化战略- 向一体化战略（ 场渗透- 长型战略）- 相关多元化- 部发展、战略联盟 暂停战略不