国外有害生物防制服务的启示文信艺康（中国）有害生物防治部这些年来，客户的服务标准日益“挑剔” ，新一代员工越来越“有个性” ，人力成本水涨船高。竞争日益激烈，鲜血淋漓的价格战已经足以令 PCO 公司利润下降，使得新订单如同鸡肋难以取舍；同时员工的高流失、招聘难问题更令经理人们在市场开拓时举步维艰。很多经理人怀念着过去的“好日子” ，也感慨现在生意越来越难做了。与此同时，随着全球化进程加快，PCO 行业也深刻感受到来自国际同行在高端市场的气息。难道，国际公司有什么不可示人的“终极武器”？同时，国际市场上，有什么样的新趋势需要我们注意的呢？人们开始思考，有勇气的同行也率先开始模仿。各种针对PCO 公司的咨询、培训业务宣传也开始出现了，至于这些包装得非常神秘的咨询培训是否合适国内 PCO 企业的实际情况尚需时间来验证。艺康，作为一家有近 90 年悠久历史的财富杂志 500 强企业，进入中国市场已经近 20 年，并与国内及地方协会、同行建立了良好的沟通合作，并愿意与国内同行分享这方面的心得体会。首先，艺康没有“终极武器”或者“法宝” 。我们国内同行碰到的市场问题，艺康的中同团队同样碰到。然而艺康对一些基本原则的坚持，不受时间和地域的影响，因此产生的持久团队凝聚力和战斗力，保障了中国客户能获得在全球其他 160 多个国家及地区始终如一的高标准服务，获得了客户的高度认同。艺康是如何做到的呢？设定高标准服务不同的行业不同层次的企业，对于自己的“产品”定义有所不同。以手机市场为例，山寨厂的产品是便宜的电话，诺基亚的产品是人际沟通的工具，黑莓的产品是移动商务解决方案，而苹果的产品是良好的用户体验。不同的层次，意味着标准的不同，相应的，利润有所差异和服务团队的要求也截然不同。 对于 PCO 行业而言，如果自我定位是“杀虫公司”卖的“见虫杀虫、有药喷药”的服务标准，那么不可避免地就会进入恶性循环：“盲目承诺”-“低价抢单”- “以次充好”-“客户投诉”-“增加服务成本、或减价甚至丢单 ”。越是小型的公司，越容易倾向采用这种自我定位。这种情况，在欧美和港澳台地区也有，并非中国 PCO 市场所独有，但最终结局与我们一些国内同行一样越做越累，苦不堪言。从员工的层面，在这种公司根本看不到前途，如何可能产生忠诚度？因为行业门槛低，这类小型公司在目前市场上比较常见，也最容易昙花一现。有的 PCO 公司意识到这种危险，重新自我定位为“综合虫害管理公司” ，提供害虫杀灭和预防的服务。这种定位，意味着更强的技术专业性和更高的收费标准。从形象包装上，这些公司学习国外的设计理念，从员工着装、服务车、设备品牌、内部技术培训等方面着手，能在局部地区的中端客户市场（例如，地方性的食品企业、星级酒店）获得一定的竞争优势。中国人的聪明勤劳和忍耐力，在这些公司身上体现无疑。但他们也碰到了瓶颈：难以进入高端服务市场，例如采用外方食品安全审核的食品企业和五星级酒店、国际品牌的零售商和餐饮连锁业。客户提出的要求，已经远远超越了“杀虫”的阶段，而是对 PCO公司整体综合素质（食品安全理念、人员素质、害虫鉴别和管理流程等）的要求。以 AIB审核为例，审核员会检查现场的虫害监测设备，查看虫害服务计划和日常文档，而 PCO 服务人员需要对每个操作细节有深刻的了解。如果在某个位置施药，审核员会详细询问你的用药目的、药物剂量合理性和体现相应专业建议的文档。如果 PCO 公司对客户需求没有充分了解，没有相应的技术培训支持体系，服务人员不具备相应的素质，就难以满足高端客户的要求，业务可持续性遭遇瓶颈。对于艺康有害生物防治部，提供给客户的不仅仅是“虫害杀灭和预防”而是更深入客户内部体系的“虫害风险管理“服务。这是艺康食衣住行风险管理专家”自我定位中的其中一个重要环节。所谓虫害风险管理，不仅仅是在具体个案现场发现和解决虫害问题，更进一步从虫害问题形成的客户管理系统的层面着手。例如，有一个国际连锁餐饮企业客户，在华拥有几千家餐厅，每年都碰到顾客投诉食品中有虫子的情况。如果按照一般做法，就是到现场观察，是否有这个害虫的活动迹象、孳生和栖息条件等。如果发现是原材料带进来的，就告知客户，就此止步。然而，艺康提供更深入的解决方案，就是帮助客户对其在华供应商进行全面的综合虫害管理培训，并形成每年的定期课程，从根本上协助客户降低原材料虫害携入风险。又如某国际食品厂客户，被媒体曝光产品中发现害虫。艺康与客户协调，组织项目管理团队，对其分布全国下游经销商和物流环节进行了全面虫害风险现场评估，历时数月，完善了企业一直忽略的下游环节虫害风险管理。基于新理念的培训机制PCO 究竟卖的是什么？如前面提到的， “见虫喷药” ，卖的是简单劳力和杀虫剂，而两样在市场上轻易可以获得；稍好一些的服务，卖的是虫害和化学药剂的基础知识，这些通过政府部门课程的系统学习，也可以在短期内获得。从客户的角度看，杀虫本来就不是行业形象很好的“脏累活” ，又看不见 PCO 公司有任何 “新的东西” ，自然不愿意花更多的钱。以上两种服务，因为附加值不高，所以难免碰到“比谁更能出血”的价格战。可见，价格战的真正原因，不是客户需求无法提高，也不是行业前景不好，而是我们没法提供给客户更加有价值的产品。而真正的问题在于，是否思考过，作为真正的专业虫害管理服务公司，我们究竟卖的是什么？艺康卖什么？艺康卖的是“人” ，是可以向客户提供高价值服务的人。在艺康有害生物防治部的内部教材中，第一条就是“你就是服务的方案” 。艺康是一个学习型组织，通过大量的企业课程，帮助员工在不同成长阶段实现最大的自我价值，并把这些价值体现在优质服务中。与很多杀虫公司一样，艺康的员工必须参加地方协会的正式培训和考核，正如陶瓷作品，初步形成了粗模。在此基础上，艺康员工必须完成为期两个月的 PestStart-1 入职培训课程，对这些“粗模”员工进行因材施教的“精细加工”这个课程，不但涉及必须具备的专业害虫和化学产品知训，更结合大量的服务案例，从服务的核心理念而不仅是技术的角度开展。例如，刚入职员工最容易流失，因为他们感觉日常服务工作：“单调枯燥” ，对自己的未来没有信心，稍遇挫折就容易动摇。所以我们必须让员工深刻认识自己工作的意义。PestStart-1 课程，指出这份工作的真正意义：你其实是一位“医生” 。以客户现场类比人体，害虫就像是人体身上的致病菌，而建筑物就是人躯体。一个好的医生与江湖郎中不一样，需要对“病人”望闻问切，全面仔细检查，不漏掉任何一个细节。当我们的客户有虫害滋扰（患病阶段）的时候，我们是“急诊”医生，开出最合适的“处方” ；当客户害虫已经得到良好控制后，我们是“保健”医生，提供专业建议帮助客户“强身健体” ，预防病害。他们也认识到，除了基础知识外，沟通能力和报告书写能力的重要性不亚于操作。同样一个行业，经过正确理念熏陶的员工自我定位和责任心就完全不一样。一线服务专员经过充分的锻炼和考核后，就可以进入培训未来经理人的 PestStart-II 课程。艺康对未来经理人的要求，不仅仅是虫害管理专家，还要成为团队和业务专家，懂得如何充分利用现有的资源，最大程度满足需要。经过严格甄选，初级经理人得到提升，就有机会参加针对高级经理的 NEXT GENERATION（新一代）课程。艺康的培训师，都是内部的高级管理人员，从公司总经理到各部门总监，结合不同主题，言传身教自己的丰富经验，所以实战性更强，学员在培训过程中就开始改善自己的日常管理技巧。 以人为本的企业文化每个企业都根据自己的情况制定自己的文化，并且因应不同的发展阶段不断调整。国外的老牌企业，所确定的企业文化与所处行业的特点密切相关。 我们国内也有很优秀的 PCO 企业，这些年来在经济高速增长的有利条件下，充分利用天时地利人和，业务每年指数级增长。本来这些是好事，但是，有远见的企业负责人开始居安思危：跑得太快的业务马车已经出现后劲不足，人才开始流失，如何挽留？随着营运成本的大幅提升，服务收费的提升却缺乏空间，下一个利润增长点在哪里？很多时候，企业负责人对外界变化的敏感度很高，但是否同样能关注内部的企业文化建设呢？正如前面提到的，艺康的真正提供给客户的解决方案不仅仅是“高精尖”的技术或者服务内容，更是具有优秀服务意识的人，人才是源源不绝的“解决方案” 。而如何招揽、培养和保有这些人才，企业文化就显得至关重要了。例如，艺康经历近 90 多年的风风雨雨，其企业文化经过不断的精简，成为了现在的简单八个字：“团结、激励、授权、绩效”：选择合适的人才，融入团队，形成强大的团队执行力；然后，通过指定“导师”的帮助和激励，潜力得到激发，能力得到进一步增强；有潜质的员工，能够迅速得到提升，获得相当的权力和责任；最终，这些人才能够在业绩上体现出来：团队劳动生产力、员工流失率、客户满意度、新业务类型的产生等等。在艺康文化中，一直围绕着“员工”展开，自内而外，展现一种现代化国际企业对人的尊重和信任，而且通过每个真实细节中体现出来。而这种精神，以我们耳熟能详简单的“以人为本”四个字足以概括，可见中国传统文化底蕴之深，以及中西管理文化殊途同归之处。我们国内的企业，在关注国际企业所谓的“新科技变化” 、 “流程管理” 、 “团队分工”等新鲜概念的时候，是否也需要静下心来，从老祖宗博大精深的智慧中获得源源不断的启发呢？中国 PCO 市场仍在不断的变化，市场充满机遇和挑战。我们都一样，不进则退。只有真正把握行业的服务本质，通过有效机制不断培养人才，并通过优秀的企业文化保有这些可贵人才，一个企业才能历风雨而不衰！艺康愿与国内同行共勉，并在今后相互学习，共同进步。